HTML

kozbeszsuli.blog.hu

Kedves Olvasó! Köszönjük érdeklődését! Tájékoztatjuk, hogy blogunk jelenlegi formája ideiglenes. Időtálló szerkezetének kialakításán és tartalommal történő feltöltésén dolgozunk.

Friss topikok

VEZETŐ BESZERZÉSI SZAKEMBEREK A BESZERZÉSRŐL A BVK MEGALAKULÁSÁNAK 10. ÉVFORDULÓJA ALKALMÁBÓL

2012.04.02. 23:08 közbeszsuli

Az MLBKT Beszerzési Vezetők Klubja (BVK) 2012. április 25-én, megalakulásának 10. évfordulója alkalmából innovatív beszerzési workshopot szervez. A szervezők vezető beszerzési szakembereket kérdeztek a beszerzés elmúlt 10 évéről. (forrás: www.beszerzesivezetok.hu)

Werle Zoltán válaszai

10 évvel ezelőtt és most hogyan definiáltad/definiálod a “beszerzés” kifejezést? Mi jut eszedbe róla? Számodra milyen kulcsfogalmak tartoznak hozzá?
 
10 évvel ezelőtt még a „felfedezések” korát éltük. Akkoriban döbbentünk rá, hogy a szokásos „mennyit engedsz a feléből” ártárgyalás már kezd ódivatú lenni. Körbenéztünk tehát a világban és láttuk,  mintha még az „érettség” kezdetén járnánk. Elektronizálás, szállítói együttműködés, párbeszéd, közös ellátási lánc, a beszerzés hatása a vállalati folyamatokra. Ilyen és ma már hétköznapinak számító szavak és a mögöttük rejlő technikák, technológiák kerültek a mindennapjainkba.
 
Az utóbbi 10 évben mi a legmeghatározóbb pozitív és negatív élményed a szakmádat illetően?
 
A legmeghatározóbb pozitívum, hogy minimálisak vagy talán el is tűntek a különbségek a meghatározó un. „best in class” beszerzési szervezetek és a többi beszerző egységek teljesítménye között. Ha megnézem a 10 évvel ezelőtti konferenciákon bemutatott gyakorlatokat, az egyes vállalatok eléggé színes képet mutattak. Mára eltűntek a markáns különbségek.
A legmeghatározóbb negatív élmény talán az, hogy még mindig visszatérő elem a beszerzők tisztességének megkérdőjelezése. Ellenére a számtalan pozitív a transzparenciát bizonyító példának.
 
Mi az a 3 kulisszatitok, amit átadnál a kezdő beszerzőknek az eredményes boldoguláshoz?
 
A benchmarking szerepének fontossága, nyitottság mások gyakorlatának megismerésére és a folytonos tanulás.
 
A szakmádat illetően mi a további célod?
 
A tapasztalatok megosztásának szorgalmazása a beszerzői közösség tagjai között.
 
Ha visszatekintesz az utóbbi 10 évre, pusztán a szakmád miatt, mi az, amelyben a leginkább fejlődtél?
 
A beszerzés vállalaton belüli és az egész üzleti életben való elfogadottságának elősegítése. Mindezt a beszerzés fontosságának megértetésén, teljesítményének mások számára is érthető bemutatásával, a vállalti célok eléréséhez stratégiai jelentőségének elfogadtatásán keresztül.
 
 
Gellén Gábor válaszai
 
10 évvel ezelőtt és most hogyan definiáltad/definiálod a “beszerzés” kifejezést? Mi jut eszedbe róla? Számodra milyen kulcsfogalmak tartoznak hozzá?
 
10 éve :szállítók felkutatása, “ez Magyarországon nem elérhető”, versenyeztetési stratégiák bevezetése, egyenlő bánásmód, jogorvoslat
Most: professzionális működés mindkét oldalon, jól ismert technikák, globális szállítók itthon is, igénylőkkel való kapcsolattartás favorizálása, vevő- szállító együttműködése, szimbiózisa, “coopetition”
 
Az utóbbi 10 évben mi a legmeghatározóbb pozitív és negatív élményed a szakmádat illetően?
 
Negatív: A beszerzés szakmai reputációjának LASSÚ emelkedése a vállalatok belső hierarchiájában
Pozitív: A beszerzés szakmai reputációjának BIZTOS emelkedése a vállalatok belső hierarchiájában
 
Mi az a 3 kulisszatitok, amit átadnál a kezdő beszerzőknek az eredményes boldoguláshoz?
 
Költséghatékonyságra törekvés
Időben pontosan, előre tervezhető folyamatok
Szabályoknak megfelelő, etikus működés
 
A szakmádat illetően mi a további célod?
 
Egyensúlyt atlálni a globális és lokális működés között, elsajátítani a lehető legtöbb beszerzési stratégiai és taktikai elemet, mentorálni a következő nemzedék beszerzőit
 
Ha visszatekintesz az utóbbi 10 évre, pusztán a szakmád miatt, mi az, amelyben a leginkább fejlődtél?
 
Globális/nagyvállalati működés, változás-menedzsment, kockázat-elemzés, pénzügyi ismeretek
 
 
Giltán Tivadar válaszai
 
10 évvel ezelőtt és most hogyan definiáltad/definiálod a “beszerzés” kifejezést? Mi jut eszedbe róla? Számodra milyen kulcsfogalmak tartoznak hozzá?
 
10 éve a beszerzés az a szervezet, amely a vállalat részterületeire eszközökön kívül már szolgáltatásokat is beszerez. Célja a legjobb ár elérése. A piaci ismeretek korlátozottak, a beszállítói kör elsősorban személyes ismeretség alapú. Két eszköze, az ajánlatok bekérése és a tárgyalásos módszer, ezért emberi erőforrás igénye nagy. Elfogadottsága a szervezeten belül kicsi.
Ma a beszerzés egy komplex folyamatért, az igény felmerüléstől a számla kifizetéséig tartó folyamatért felelős szervezet. Célja a külső és belső ügyfél-elégedettség elérése. Köszönhetően az információ hozzáférés forradalmának, szinte korlátlan méretű piacon keres szállítókat, miközben hatékonysága, eszközei megsokszorozódtak, komplexek, módszerei elszemélytelenedtek. Elfogadottsága széles körben javult, néhol kifejezetten magas.
 
Az utóbbi 10 évben mi a legmeghatározóbb pozitív és negatív élményed a szakmádat illetően?
 
Pozitív: a beszerzés fontosságának egyre növekvő elismerése, a beszerzés módszereinek, eszközeinek robbanásszerű fejlődése
Negatív: a beszerzés fontosságának folyamatos megkérdőjelezése.
 
Mi az a 3 kulisszatitok, amit átadnál a kezdő beszerzőknek az eredményes boldoguláshoz?
 
Még a gyanú árnyéka se érjen külső befolyásolhatóságnak, tanulj és dolgozz sokat, mutasd meg, hogy jobban csinálod, mint mások.
 
A szakmádat illetően mi a további célod?
 
Tovább növelni a szakma elismertségét, tovább bővíteni ismereteimet, tovább segíteni beszerző kollégáimat.
 
Ha visszatekintesz az utóbbi 10 évre, pusztán a szakmád miatt, mi az, amelyben a leginkább fejlődtél?
 
Nagyvállalati, multinacionális tapasztalat, vezetői készségek.
 
 
Kardos Zsolt válaszai
 
10 évvel ezelőtt és most hogyan definiáltad/definiálod a “beszerzés” kifejezést. Mi jut eszedbe róla? Számodra milyen kulcsfogalmak tartoznak hozzá?
 
Elsősorban a beszerzett termékek és szolgáltatások árának csökkentése, elsődleges célja a cég „core” tevékenységéből keletkező profit növelése. Fogalmak: Low Cost Country, Vendor Managed Inventory, Katalógus, Six Sigma.
Beszerzés most: költségoptimalizálás, célja a cég versenyhelyzetének javítása, a szállítókkal való együttműködésen keresztül. Foglamak: eTender (eAukció), Lean, Wing-to-Wing költség kontrol.
 
Az utóbbi 10 évben mi a legmeghatározóbb pozitív és negatív élményed a szakmádat illetően?
 
Pozitív: egyre látványosabb szervezettség/tudatosság, mind képzés-, mind szakma szempontjából.
Negatív: sok (üzleti, felső) vezető, még mindig alábecsüli a beszerzés jelentőségét, szükséges rossznak, háttér tevékenységnek tekinti a mindenható SALES árnyékában
 
Mi az a 3 kulisszatitok, amit átadnál a kezdő beszerzőknek az eredményes boldoguláshoz?
 
A versenyeztetésnél nincs jobb tárgyalástechnika, a beszerzési döntések nem „automatizálhatók” (rengeteg tényező figyelembe vételével, „ésszel” kell intelligens döntéseket hozni), átláthatóság (compliance) fontossága nem lebecsülendő
 
A szakmádat illetően mi a további célod?
 
Elismertség növelése (megtakarítás alapú mérés/premizálás), felsőfokú képzés minél több helyen, piacterek bevezetése
 
Ha visszatekintesz az utóbbi 10 évre, pusztán a szakmád miatt, mi az, amelyben a leginkább fejlődtél?
 
Elsősorban a folyamatos tapasztalatszerzésnek köszönhetően, egyre szélesebb körű és átfogóbb látásmód, szemlélet egy cég beszerzési stratégiáját, beszerzésből adódó lehetőségeit tekintve.
 
 
Vörösmarty Gyöngyi válaszai
 
10 évvel ezelőtt és most hogyan definiáltad/definiálod a “beszerzés” kifejezést? Mi jut eszedbe róla? Számodra milyen kulcsfogalmak tartoznak hozzá?
 
A kérdéshez a választ keresve elővettem régi tananyagainkat. A beszerzés meghatározásaim igazából nem sokat változtak. Amit mondok róluk az igen. Mióta beszerzést tanítok kisebb módosítással lényegében két meghatározást használok: 
a/ „beszerzés hagyományos értelmezése” szerint a beszerzés feladata a termeléshez szükséges input igények kielégítése. Ennek a felfogásnak a középpontjában egy kiszolgáló jellegű tevékenység áll, mely alapvetően reaktív jellegű.”
b/ a „beszerzés kiterjesztett értelmezése” szerint az a tevékenységek elvégzéséhez szükséges kiadások (kivéve a humán és az adó jellegű kiadásokat) vállalati stratégiai célokkal való összehangolásáért, kontrolljáért felelős. Ez a felfogás alapvetően aktív jellegű.
10 éve még a legtöbb hallgatónak azt kellett elmondani, hogy mért is a második fele megy a világ, ma már inkább elmesélem, hogy hogyan is volt régebben és mért a második terjedt el.
 
Az utóbbi 10 évben mi a legmeghatározóbb pozitív és negatív élményed a szakmádat illetően?
 
Jó volt látni azt, hogy az a terület, amellyel 15 éve elkezdtem foglalkozni megerősödik. Ez jelentette egyrészt a beszerzési szervezet és szakma vállalati gyakorlatban való megerősödését, de a BVK-n keresztül egy emberi-baráti közösség megerősödését is.
Ugyanakkor nagyon sok kritika éri a szakmát. Ezeknek a kritikáknak egy része tulajdonképpen jogos is lehet. Nagyon gyorsan –jellemzően az elmúlt 5-6 évben- jött létre sok beszerzési szervezet anélkül, hogy komolyabb szakmai előzménye lett volna. Ez nehézség: hiszen igazán jó tudással rendelkező szakemberből hirtelen értelemszerűen nem lett ennyivel több. Nehézség azért is, mert a beszerzés, a beszerzői munka lényegét nem csak a beszerzőknek kell elsajátítania, hanem a velük kapcsolatban lévő szervezeti egységeknek is.
 
Mi az a 3 kulisszatitok, amit átadnál a kezdő beszerzőknek az eredményes boldoguláshoz?
 
a/ Nagyon fontos, hogy kérdezzen: a lényeg, a valós motivációk, fontos információk, összefüggések, gondolati sémák, mint a belső érintettek (igénylők, vezetés, stb.), mind a szállítók oldaláról sokszor nem derülnek ki enélkül.
b/ Meg kell tanulni „nyelveket” beszélni: a pénzügyesnek, a vezetőknek, a műszakisoknak, az értékesítőknek a nyelvét, aki meg tudja érteni és tud fordítani „értékesítő magyarról” vagy „informatikus magyarról” pl.„pénzügy magyarra” az már ettől sokkal közelebb kerülhet ahhoz a „driver” szerephez, amit a közismert beszerzési fejlődési modell a szakma csúcsaként mutat be
c/ Nagyon fontosak a szakmai kapcsolatok: sok olyan új ötlet, megoldás, módszer van, amit így lehet ellesni, vagy olyan információ, amihez így lehet hozzájutni.
 
A szakmádat illetően mi a további célod?
 
Bár a szakma nagyon sokat fejlődött az elmúlt években, elismertetéséért, fejlesztéséért még mindig sokat lehet tenni. Jó lenne több volt hallgatót látni a BVK tagok között.
 
Ha visszatekintesz az utóbbi 10 évre, pusztán a szakmád miatt, mi az, amelyben a leginkább fejlődtél?
 
A beszerzést oktatóként-kutatóként kicsit kívülről nézem. A szakma fejlődésével az én tudásom is nagyon sokat bővült.
 
 
Tihanyi Ferenc válaszai
 
10 évvel ezelőtt és most hogyan definiáltad/definiálod a “beszerzés” kifejezést? Mi jut eszedbe róla? Számodra milyen kulcsfogalmak tartoznak hozzá?
 
Anno :"megszerezni, előteremteni, felkutatni, hozzájutni..(akár bármi áron..)
Ma:    "specifikálni, megtenderezni, kiválasztani, lealkudni, hosszú távon biztosítani...
 
Az utóbbi 10 évben mi a legmeghatározóbb pozitív és negatív élményed a szakmádat illetően?
 
Pozitív élmény a számítástechnikai háttér rohamos fejlődése az" IT support.."
Negatív élmény: a továbbra is létező korrupciós kísérletek, jelenségek...
 
Mi az a 3 kulissza titok, amit átadnál a kezdő beszerzőknek az eredményes boldoguláshoz?
 
Alaposan készüljön fel a partner (szállító) cégéről, termékéről, de leginkább az árrásében rejlő tartalékából
Kutassa fel a létező versenytársak ajánlatait, vagy a helyettesítő termékeket, szolgáltatásokat (benchmark)
Konkrét ár, szám, érték soha ne hagyja el a száját, ha netán erről kérdezik...
 
A szakmádat illetően mi a további célod?
 
Átadni tapasztalataimat az ifjabb beszerző generációnak...
 
Ha visszatekintesz az utóbbi 10 évre, pusztán a szakmád miatt, mi az, amelyben a leginkább fejlődtél?
 
Sokirányú szakmai áruismeret (food&non-food, projekt business) IT alkalmazási készségek, fejlett tárgyalási technikák.
 
 
Mike Gábor válaszai
 
10 évvel ezelőtt és most hogyan definiáltad/definiálod a “beszerzés” kifejezést? Mi jut eszedbe róla? Számodra milyen kulcsfogalmak tartoznak hozzá?
 
Most és anno is: Minden olyan tevékenység amelynek eredményeként a vállalattól pénzkiáramlás történik, ide nem értve a bérjellegű, illetve az adó jellegű kifizetéseket .(Igaz ezek kapcsán, illetve az illetékfizetés kapcsán lehetnek olyan döntési pontok, amelyekben a beszerzésnek lehet belevonódása és hathat e két tényezőre.)
Kulcsfogalmak, amit én kötök hozzá: tárgyalás, életciklus költségelemzés, fenntartható fejlődés, win-win helyzet, kockázatkezelés, kiszámíthatóság biztosítása
 
Az utóbbi 10 évben mi a legmeghatározóbb pozitív és negatív élményed a szakmádat illetően?
 
Pozitív: egyre inkább elfogadott, hogy a beszerzésnek pozitív hozzáadott értéke van, a bevonódás egyre kevésbé kérdés (legfeljebb „csak” belső hatalmi harcok miatt)
Negatív: alapvetően úgy tekintenek ránk, mint trükkös tárgyalókra, akik minden helyzetben egy kemény tárgyalással majd megoldják (meg kellene, hogy tudják oldani) a helyzetet. Ezzel szemben nem értik, hogy a megfelelő információ összerakása, elemzése és ennek mentén a tárgyalási stratégia és eszközök kialakítása a legfőbb erő, amely nem szükségképpen erőszakos.
 
Mi az a 3 kulisszatitok, amit átadnál a kezdő beszerzőknek az eredményes boldoguláshoz?
 
Belső ügyfelek számára „quick-win’-ekkel bizonyítani az elején, hogy van hozzáadott érték (Akár, de nem szükségképpen, olyan nem szeretem feladatok elvégzése által, amiből később információt nyerünk.)
Tanulja meg értékelni a publikus pénzügyi adatokat és értse, hogy egy-egy döntésnek/környezeti változónak milyen pénzügyi hatásai lehetne a külső- és belső partnerekre
Ne féljen kérni
 
A szakmádat illetően mi a további célod?
 
Továbbra is (mindörökké ;-) ezen a területen dolgozni és olyan megoldásokat kidolgozni, amely hosszú távon win-win és környezetileg fenntartható megoldásokat céloz, akár regionális szinten.
 
Ha visszatekintesz az utóbbi 10 évre, pusztán a szakmád miatt, mi az, amelyben a leginkább fejlődtél?
 
Tárgyalástechnikai ismeretek (ide értve az e-aukciót is)
Tárgyi tudás, lényeglátás az egyes területeken (direkt, indirekt beszerzés és most már a média területe is)
 
 
Pálmai Antal válaszai
 
10 évvel ezelőtt és most hogyan definiáltad/definiálod a “beszerzés” kifejezést? Mi jut eszedbe róla? Számodra milyen kulcsfogalmak tartoznak hozzá?
 
10 éve számomra a beszerzés az igénylő által megadott, pontosan definiált termékek és szolgáltatások biztosításához beszállítók felkutatását és versenyeztetését jelentette. A beszerzés, mint szervezet pusztán egy belső szolgáltató volt, akinek legfőbb feladata a határidők tartása, de vajmi kevés beleszólása volt a stratégiai kérdésekbe.
Ma az igénylő üzleti problémáját igyekszünk megérti, és arra keressük a piacon elérhető legjobb megoldást. Nem csak szolgáltatunk, de szabályozunk is. A nagy vállalati projektekben gyakran a beszerzés is ott ül az asztalnál, sőt bizonyos esetekben vezető szerepet tölt be azokban.
 
Az utóbbi 10 évben mi a legmeghatározóbb pozitív és negatív élményed a szakmádat illetően?
 
A legpozitívabb élményem a beszerzés folyamatos felemelkedése a vállalati hierarchiában, és a magyar beszerzési közösség formálódása mind emberileg, mind szakmailag.
A legnegatívabb hogy sokan még mindig a korrupció szinonimájaként gondolnak a beszerzésre, és emiatt alapból hátsó szándékkal közelítenek a beszerzőkhöz.
 
Mi az a 3 kulissza titok, amit átadnál a kezdő beszerzőknek az eredményes boldoguláshoz?
 
Az összes releváns belső és piaci folyamat alapos ismerete
Dobozon kívül gondolkodás
Megkérdőjelezhetetlen etikusság
 
A szakmádat illetően mi a további célod?
 
Fejlődés a Supplier Relationship Management és a testre szabott beszerzési KPI-k kidolgozása terén, aktívabb szerep a szakmai közösségben, jó kollégák kinevelése.
 
Ha visszatekintesz az utóbbi 10 évre, pusztán a szakmád miatt, mi az, amelyben a leginkább fejlődtél?
 
A mindig változó külső és belső környezetben a beszerzés stratégiájának, szervezetének, módszereinek folyamatos újragondolása.
 
 
Heves Rudolf válaszai
 
10 évvel ezelőtt és most hogyan definiáltad/definiálod a “beszerzés” kifejezést? Mi jut eszedbe róla? Számodra milyen kulcsfogalmak tartoznak hozzá?
 
Alapvetően ugyanúgy, csak néhány új szempont jelent meg, és a hangsúlyok tolódtak el. A 2008-at követő időszakban nagyobb hangsúly került ismét az ellátás biztonságra, de aki foglalkozott beszerzéssel az 1990-es évek előtt, annak számára ez nem újdonság.
Tíz éve a „határtalan fejlődés” bűvöletében éltünk. Azt képzeltük, hogy a határ a csillagos ég, sőt még azon is túl… de kérdezzétek csak meg Bessenyei Péter műrepülő világbajnokot, hogy meddig lehet a gépet full gázzal az égnek küldeni…
Akkoriban az elektronikus beszerzés kezdeteinél bábáskodtunk (e-katalógus, e-aukció), és az nagyon érdekes volt. Azóta rájöttünk – József Attila verse után szabadon – hogy: „e-Világon ha ütsz tanyát, hétszer szüljön meg az anyád…”
Számomra a kulcsfogalmak: Ellátás biztonság, transzparens folyamatok, megbízható és gyors adatelemzés (spend analysis), fenntartható beszállítói együttműködés, tranzakciók elektronizálása, pénzügyi szemlélet, etika, és még sorolhatnám hosszan…
 
Az utóbbi 10 évben mi a legmeghatározóbb pozitív és negatív élményed a szakmádat illetően?
 
Pozitív: A 2001/2002-ben létrehozott elektronikus katalógus működésének elfogadása mind a belső vevők, mind a szállítók oldaláról, aminek létrehozásában közreműködtem  MOL-ban. … és még ide sorolnám: A Beszerzés lassan szakmává válik, és van már hely, ahol Beszerzőket képeznek!
Negatív: A Beszerzés szerepének elfogadása, elismerése lassan változik.
Ide sorolnám még a Low Cost Country Sourcingot (LCCS), aminek jelentős szerepe volt abban, hogy a termelés súlypontja a Távol-Keletre tolódott. Vitathatatlan rövidtávú eredményei mellett a hosszútávú hatásai még nem láthatók teljes mértékben. A kérdés az, hogy hosszabb távon milyen következményei lesznek, hogy Európából elkerült egy sor tradicionális gyártó iparág. Ennek az európai foglalkoztatás politikában fognak megmutatkozni a kedvezőtlen jelei. További kérdés, hogy azokra a hatásokra milyen választ lehet adni, mert hamarosan válaszolnunk kell…
 
Mi az a 3 kulissza titok, amit átadnál a kezdő beszerzőknek az eredményes boldoguláshoz?
 
Ismerd meg a belső vásárlókat, a piacot és a piaci szereplőket.
Szerezz pénzügyi ismereteket és elemezz publikus pénzügyi adatok.
Ismerd meg az elektronikus alkalmazásokat.
… és még egy: Légy készen arra, hogy reagálni tudj a folytonos változásokra, mert Darwin is azt mondta, hogy „Survival of the fittest” – vagyis: „A környezetéhez leginkább alkalmazkodni képes él túl”.
 
A szakmádat illetően mi a további célod?
 
A Beszerzés és logisztika kiegyensúlyozott, költséghatékony működtetése, különös tekintettel a tranzakciós költségek optimalizálására.
 
Ha visszatekintesz az utóbbi 10 évre, pusztán a szakmád miatt, mi az, amelyben a leginkább fejlődtél?
 
Alkalmazkodni a folyton változó környezethez, nagyvállalati közegben dolgozni, eltérő kultúrájú vállalatok működését összehangolni.
 
 
Móritz Péter válaszai
 
10 évvel ezelőtt és most hogyan definiáltad/definiálod a “beszerzés” kifejezést? Mi jut eszedbe róla? Számodra milyen kulcsfogalmak tartoznak hozzá?
 
10 éve: Biztosítsunk minden szükséges anyagot időben és próbáljunk kedvező feltételeket kiharcolni ehhez. A stratégiai beszerzés értelmét el kellett hitetni a döntéshozókkal.
Most: Stratégiákról kell és lehet gondolkodni, milyen szervezettel és versenyeztetési módszerekkel tudjuk a céljainkat elérni. A megtakarításon túl sok más tényező is szerepet játszik a verseny eldöntésében.
 
Az utóbbi 10 évben mi a legmeghatározóbb pozitív és negatív élményed a szakmádat illetően?
 
Pozitív: A szakmai képzésnek megteremtődtek a feltételei, így már nem csupán a különböző vállalatoknál szerzett tapasztalatokra lehet majd építeni. Természetesen ehhez szükség volt arra is, hogy a versenyszférában de az állami szektorban is a beszerzést egyre inkább profi szakemberekre akarják bízni.
Negatív: A beszerzők etikus magatartásának mai napig történő megkérdőjelezése.
 
Mi az a 3 kulissza titok, amit átadnál a kezdő beszerzőknek az eredményes boldoguláshoz?
 
A mindig  változásra való képesség szükségessége, folyamatos tanulás és mindig szilárd alapon álló etikus magatartás.
 
A szakmádat illetően mi a további célod?
 
A regionális és a központi szervezetek közötti összhang megteremtése. A beszerzési tapasztalatok átadása szervezeten belül és kívül.
 
Ha visszatekintesz az utóbbi 10 évre, pusztán a szakmád miatt, mi az, amelyben a leginkább fejlődtél?
 
Nagyvállalati és nemzetközi tapasztalat, beszerzési eredmények elismertetése, változó környezetből adódó kihívásoknak való megfelelés.
 
 
Horváth Ferenc válaszai
 
10 évvel ezelőtt és most hogyan definiáltad/definiálod a “beszerzés” kifejezést? Mi jut eszedbe róla? Számodra milyen kulcsfogalmak tartoznak hozzá?
 
10 éve lettem először nagy szervezet vezetője. A társaság kereskedelmi és anyaggazdálkodási osztályán, akkoriban a folyamatos ellátás költséghatékony biztosítása és a szervezett keretek között működő értékesítési és marketing tevékenységek kialakításai voltak a fő prioritásaink. A beszerzési hatékonyság fontos volt, de a 10 üzemmel rendelkező társaság reorganizációs folyamatában, korlátos erőforrásaink miatt az akkor nem volt elsődleges cél.
Azon kollégák közé tartozom, akik évekig irányítottak értékesítési szervezetet is, így volt alkalmam alaposan megismerni mindkét oldal munkáját. A tízből 5 éven keresztül megadatott az is, hogy felsővezetőként hozhattam döntéseket, felülről látva és esetenként nem közvetlenül irányítva a beszerzési területet.
Beszerzési kulcsfogalmaim: fenntarthatóság, piac, Kraljic mátrix és Van Weele modell, ABC analízis, Porter 5 erőhatáson alapuló modellje, TCO, ellátási prioritás, költésszemlélet, szolgáltatói attitűd, munkamegosztás és csapatmunka, tervezés, PR.
 
Az utóbbi 10 évben mi a legmeghatározóbb pozitív és negatív élményed a szakmádat illetően?
 
A legjobb a felhasználó kollégák elégedettsége, az érintettek és a szállítók elismerése. 
A legnegatívabb tapasztalat pedig az ország egyik legeredményesebb és legtehetségesebb (köz)beszerző csapatának ellehetetlenítése és felszámolása.
 
Mi az a 3 kulissza titok, amit átadnál a kezdő beszerzőknek az eredményes boldoguláshoz?
 
Tanuljanak, kérdezzenek, soha ne veszítsék el kreativitásukat és lelkesedésüket. Inkább kérdőjelezzék meg a dolgokat, mintsem, hogy automatikusan elfogadják azokat. Munkájuk során egyidejűleg legyenek tekintettel a jelen és a jövő generációk érdekeire is!
 
A szakmádat illetően mi a további célod?
 
Április 25-én elmegyek ebédelni Ferivel! Rövid távú célom, hogy katalizáljam a beszerzési ismeretek és módszerek közbeszerzési területen történő bevezetését. Itt a saving százmilliárdos!
 
Ha visszatekintesz az utóbbi 10 évre, pusztán a szakmád miatt, mi az, amelyben a leginkább fejlődtél?
 
Erről a környezetemet kellene megkérdezni! 
Talán kicsit türelmesebb lettem! ;)

Szólj hozzá!

Címkék: beszerzés közbeszerzés horváth ferenc vörösmarty gyöngyi beszerzési vezetők klubja werle zoltán gellén gábor giltán tivadar kardos zsolt tihanyi ferenc mike gábor pálmai antal heves rudolf móricz péter

MIT TEHETÜNK A JÖVŐNKÉRT? Az MLBKT új küldetése

2011.11.30. 11:35 közbeszsuli

 

Több mint két éven keresztül kereste a Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság (MLBKT) új stratégiai céljait. Hosszú vajúdás volt, néha már úgy tűnt, hogy soha nem lesz egységes koncepció, ami mellett együtt tudna sorakozni az elnökség és a teljes tagság is. Az MLBKT idei kongresszusán bemutatott – a fenntarthatóság és az összekapcsolódás gondolatkörére épülő –küldetés végül új dimenzióba emelte az ellátási lánc menedzsmenttel foglalkozók felelősségét.

Akiknek az MLBKT új küldetése köszönhető

Akiknek az MLBKT új stratégiája köszönhetőAz MLBKT a szakmai szövetségek között az egyik legheterogénebb közösség, tagjai között gyártó, termelő, szolgáltató cégek logisztikai és beszerzési döntéshozóit, tanácsadókat, logisztikai cégek vezetőit találjuk. A máskor előnynek számítósokszínűség megnehezítette annak a több mint harminc szakembernek a munkáját, akik részt vettek a stratégiaalkotásban.

A mozaikdarabok 2011 szeptemberében kerültek a helyükre. Mérlegre tettük az elvégezett munkát: megpróbáltuk gyermekeink, unokáink szemével látni mindazt, amit ma csinálunk, és a terveinket is. Rájöttünk, hogy bár jó ötletek sorát gyűjtöttük egybe, nem fókuszáltunk eléggé, nem gondoltunk eleget a jövőre.

Szembe kellett néznünk azzal, hogy a jelenlegi állás szerint a következő nemzedékekre olyan jövőt hagyunk, amelyben óriási társadalmi ellentétek feszülnek. A bolygó tartalékait a következő néhány évtizedben kifosztjuk, drasztikusan megnőtt a szélsőséges időjárási jelenségek gyakorisága, a társadalmi igazságtalanságok, a javak egyenlőtlen eloszlása soha nem látott méreteket ölt.

Mi köze van a logisztikának a jövőhöz?

Az ellátási lánc menedzserek feladata a jelen és a közeljövő igényeinek kiszolgálása. Hajlamosak voltuk azt gondolni, hogy a jövő nem ennek a szakmának a felelőssége. A 2011-es év azonban bebizonyította, hogy nem tehetjük meg, hogy nem veszünk tudomást a globális problémákról, hiszenminket is súlyosan érintenek. Elszabadultak az üzemanyagárak, az élelmiszerellátás biztonsága óriási kockázati tényezővé nőtte ki magát. Az ellátási láncok globális összefonódása miatt Magyarországra hatással van minden természeti, gazdasági és társadalmi katasztrófa, ami ezen a bolygón történik. A fenntartható, felelős gazdálkodás többé már nem egy kellemes lehetőség, hanemaz egyetlen elfogadható magatartás.

Globális kockázati tényezők a következő 10 évben. Forrás: Világgazdasági Fórum.

A Világgazdasági Fórum becslései szerint a különböző fogyasztási cikkekhez kapcsolható széndioxid-kibocsátás 5,5-15 százaléka keletkezik szállításkor. Más források szerint a karbon-lábnyom fele az ellátási láncban keletkezik. Az EU egészen elképesztő célokat tűzött ki elénk: 2050-re a közlekedéssel összefüggő szén-dioxid kibocsátást 1990-hez képest 60 százalékkal kell csökkenteni. Miközben már most, 2011 végén több mint 7 milliárd embert kell(ene) ellátnunk élelemmel, ivóvízzel, gyógyszerekkel és a többi fogyasztási cikkel. Innen nézve lehetetlen küldetésnek látszik, mi mégis látunk bíztató jeleket.

Az elmúlt években a logisztika fő fókuszterületei a költségcsökkentés, az energia- és üzemanyag-fogyasztás mérséklése, a nagyobb kihasználtság, a nagyobb hatékonyság voltak. A beszerzők a beszállítók fejlesztésével, közbeszerzéssel és beszerzési etikával kezdtek el egyre aktívabban foglalkozni. Tehát a piac magától is látja, hogy a hosszú távú fennmaradás és a versenyképesség érdekében felelősen kell bánni a természeti erőforrásokkal és a társadalmi környezettel.

Hol a felelős?

Nincs idő arra, hogy ujjal mutogassunk a kormányokra, akik képtelenek négy évnél hosszabb ciklusokban gondolkodni. Nem tolhatjuk át a felelősséget a fogyasztókra azzal, hogy amíg a távolról érkező, olcsó árukra van kereslet, addig a piac a végsőkig elmegy és kiszolgálja az igényeket.  Többé nem mondhatjuk, hogy csak a dolgunkat végezzük. A logisztikai és a beszerzési vezetőknek tisztában kell lenniük a felelősségükkel, amikor utasításokat adnak ki. Számolniuk kell döntéseik súlyával.

Új küldetés, új felelősség.

Sokan belátták, hogy magánemberként is felelősek vagyunk a jövőért, egyre inkább terjed a szelektív hulladékgyűjtés és az ökotudatos vásárlói magatartás. A logisztikusok és a beszerzők kezében szakmájuk révén még sokkal nagyobb lehetőségek vannak, amivel ha képesek lesznek élni, talán az évtized szuperhősei lehetnek. Hiszen végső soron ők azok, akiknek ráhatásuk van a szén-dioxiod kibocsátás jelentős részére.

Minden embernek akkora a felelőssége, amekkora a befolyása és a tudása. Ezért kötelességünk élni minden tudásunkkal és befolyásunkkal annak érdekében, hogy élhető világot hagyjunk örökül a következő nemzedékekre.

Mit tud tenni egy szakmai szervezet?

Nyilván sokat fogunk a fenntarthatóság aspektusáról kérdezni, beszélni és írni. Másrészt döntő fontosságúnak tartjuk, hogy elősegítsük a tagjaink és a partnereink közötti interakciót. Az MLBKT nem ismeri az egyetlen üdvözítő módszert, amivel megmenthető az emberiség. De mélyen hiszünk benne, hogy a tagjainkban óriási potenciál van – ha összekapcsolódnak, megosztják egymással a jó gyakorlataikat vagy a kudarcaikat, kooperálni kezdenek, akkor megsokszorozzák képességeiket, amivel hatékonyabb vállalati működést tudnak elérni. Hiszünk abban is, hogy a jó példa olyan, mint a vírus, gyorsan terjed. Azt tervezzük, hogy jó gyakorlatokkal fertőzzük meg az ellátási lánc menedzserek agyát.

Az egyik első lépés, hogy Felelősség Klubot szervezünk, ahol egy-egy inspiráló felvezető előadás után tevékenységtől függetlenül rendszeresen egy asztalhoz ülhetnek a beszerzők, a termeléstervezők, a raktárosok, a fuvarozók, a vámosok, a csomagolóanyag-gyártók és kicserélhetik gondolataikat. Ki tudja, talán éppen egy ilyen együttlétből pattan ki egy isteni szikra.

Az MLBKT új küldetése

Az MLBKT azoknak az ellátási lánc menedzsmenttel foglalkozó szakembereknek a közössége, akik hatékony, fenntartható és etikus ellátási láncokat hoznak létre és működtetnek. Feladatunk, hogy tevékenységünkkel hozzájáruljunk ahhoz, hogy a globális és helyi ellátási láncok ne sodorják veszélybe bolygónk és a következő nemzedékek jövőjét.

 

Szólj hozzá!

HOGYAN TAKARÍTSUNK MEG ÉVI SZÁZMILLIÁRDOT? (köz)beszerzés - a beszerzési szabályzat

2011.11.15. 11:54 közbeszsuli

Ma otthon a közbeszerzés a rút kiskacsa. Gondolatébresztőnek szánt cikksorozatunk a közbeszerzésben rejlő lehetőségeket veszi számba. Ahogy nyári bevezetőnkben is írtam, a közbeszerzést a hazai mainstreamtől eltérően, nem önálló és főként nem jogi tudománynak, hanem a beszerzési szakma egy nagyon fontos részének tekintem. Jelen gondolataim kifejtését is innen indítom.

A szervezetek tevékenységük során alapvetően kereskedelmi célú és saját felhasználási célú beszerzési tevékenységeket folytathatnak. A közbeszerzési szférában a kereskedelmi célú beszerzési tevékenység ritka, ezért ezzel a későbbiekben csak akkor foglalkozunk, ha arra külön felhívjuk a figyelmet.

A beszerzés területére is igaz, hogy adott strukturális jellemzők (munka- és hatáskörmegosztás, koordinációs eszközök és az ezek által meghatározott konfiguráció) kialakítása és a működés során végbemenő folyamatok ismétlődésének egy száma felett, a jellegükben hasonló tevékenységek szabályozandóak, általában ezek egy része automatizálható is. A gyakorló beszerzők tudják, hogy a beszerzési folyamatoknak sok közös vonásuk van, a beszerzési tárgyak és helyzetek azonban nagyon sokfélék. Ha egy vállalat, önkormányzat, vagy kórház helyett a nemzetgazdaság beszerzési tárgyainak összességére gondolunk rendkívül összetett képet kapunk.

A közpénz költésével kapcsolatos jogos társadalmi elvárás, hogy az csak átgondoltan és szabályozottan történhessen. A magyarországi szabályozás kétszintű. A közbeszerzési törvény rögzíti az általános érvényű kereteket (első szint), melyet az arra kötelezett alkalmazó szervezet szintjén, annak sajátosságait is figyelembe véve (köz)beszerzési szabályzat formájában testre kell szabni (második szint). Cikksorozatunk első érdemi része a szervezeti szintű szabályozás elkészítéséhez, napjainkban aktuális átdolgozásához ad segítséget.

A beszerzés helye és feladatai a szervezetben

Javaslom, hogy új szabályozásuk kialakítása során, a korábbi évtizedek gyakorlatából csak a szükséges és jól működő elemeket tartsák meg, egyebekben pedig használják a józan eszünket és keressék a beszerzési szakmában már bizonyított piaci törvényszerűségek ismeretére épülő megoldásokat. A szabályozási folyamattal egyidejűleg vizsgálják felül a beszerzés SZMSZ-ben rögzített feladatait és helyét is. Különösen válság idején érdemes elgondolkozni azon, hogy a kötelezettségvállalásokat előkészítő beszerzési szervezeteket - akár csak ideiglenesen is - törzskari szintre emeljék.

A beszerzési szabályozás elkészítése előtt számba kell venni az érintett társaság/intézmény/szervezet (a továbbiakban: szervezet) létezésének fő céljait. Amennyiben az alapító vagy a felsővezetés korábban meghatározta, ismerni kell a küldetést, a jövőképet, valamint a stratégiai célokat, mert a beszerzési funkciónak is ezek megvalósulását kell támogatnia.

A szabályozás elkészítése során tisztázni kell, hogy a szervezetnél mit várunk el a beszerzéstől. Megítélésem szerint a beszerzési szolgáltatás alapfeladata a szervezet tevékenységének megvalósításához szükséges megfelelő ellátás folyamatosságának biztosítása. A beszerzés korszerű értelmezése szerint az ellátási kockázat minimalizálása mellett a beszerzési tevékenység céljai között van az igénylők elégedettségének biztosítása, a beszállítói lehetőségek felkutatása és kihasználása, a fenntarthatóság elveinek figyelembe vétele, a beszerzési költségek minimalizálása, valamint a beszerzési folyamat optimalizálása és hatékonyságának biztosítása.

A 2012. január 01-től hatályos Kbt-ben örömmel olvastam, hogy a törvény célja és alapelvei közé bekerült a hatékonysági követelmény és a fenntartható fejlődés is.

Olyan (köz)beszerzési szabályozást alakítsanak ki, amely lehetővé teszi az eredményes és hatékony munkavégzést, biztosítja a fenntarthatóságot és a fenntartható fejlődést.

Arra számítok, hogy részben a nemzetközi trendekhez való alkalmazkodás, részben a hosszútávon fenntarthatatlan gazdaságpolitikai és társadalmi folyamatok érezhető hatásai miatt, a fenntarthatóság a következő években a jelenleginél nagyobb hangsúlyt kap majd. Vörösmarty Gyöngyi 2010-ben azt írta, hogy a beszerzés a fenntartható vállalati növekedéshez (esetünkben a szervezet megfelelő feladatellátásához) megbízható, kiszámítható beszerzési forrásokkal és hatékony belső működéssel járuljon hozzá, majd mint a fenntarthatóság két további pillérét megemlítette a társadalmi felelősségvállalást és a zöld beszerzést. A környezettudatosságot, anyag- és energiahatékonyságot magában foglaló zöld gondolatok többségünknek már ismertek. A társadalmilag felelős beszerzés Vörösmartyék 2009-es kutatása szerint tekintettel van a helyi közösségek érdekeire, az emberi jogokra, a munkabiztonságra, a pénzügyi felelősségre és etikus. A kutatás megállapításai és az új törvényben megfogalmazott szándékok összhangban vannak. A fentiek mellett azt gondolom, hogy az a fenntartható, ami kis változtatásokkal hosszú távon működőképes és működése során a jelen és azzal egyidejűleg a jövő generációk érdekeit szolgálja. Erre a (köz)beszerzésben dolgozónak is figyelemmel kell lennie.

"Régi" fogalmak átvezetése a közbeszerzésbe

A közbeszerzési rendszer hatékonyabb működtetéséhez, szükség van néhány új fogalom közbeszerzési köztudatba történő bevezetésére és számos a beszerzési szakmában már bizonyított megközelítés elfogadására. Alapvető fontosságúnak tartom az ABC és a SWOT analízist, Porter öt erőhatáson alapuló modelljét, a TCO (Total Cost of Ownership) megközelítést, a Kraljic mátrixot, a Van Weele modellt, a tervezésről szóló (következő) részben kifejtésre kerülő költésszemléletet és az általános beszerzési folyamat Szabó Ákostól átvett felosztását.

Szabó a beszerzési tevékenységet 3 részre osztja. A beszerzés üzleti menedzsment célja a megfelelő tervek, szabályozások, erőforrások rendelkezésre állásának és ezek hatékony alkalmazásának biztosítása és felügyelete. Az általa definiált stratégiai beszerzési folyamat a professzionális beszerzés kulcsa. Ez a folyamat magában foglalja az érintettek bevonását, a szerződés tárgyának meghatározását, a piacra való kilépés módjának meghatározását és végrehajtását, a szerződés véglegesítését, a bevezetést és a megfelelő visszacsatolást. Felosztása szerint a tranzakcionális beszerzés beszerzési megrendeléstől a számlakifizetésig tartó folyamatának során lesz a szerződésekből konkrét elkötelezettség.

Elfogadva a megközelítést, a jelenleg tárgyalt szervezeti szintű szabályozás elkészítése beszerzési üzleti menedzsment tevékenység. A közismert közbeszerzési folyamat némi kiegészítéssel a stratégiai beszerzés, melyről szervezeti profiltól és mérettől függően célszerű leválasztani a más típusú tudást, és eltérő adminisztrációt igénylő, többnyire automatizálható és elektronikus megoldásokkal jól támogatható tranzakcionális beszerzést. Javaslom e három tevékenység szabályozásban és munkafolyamataikban történő elhatárolását.

A nem közbeszerzési szférában általánosan elterjedt a beszerzési tárgyak direkt-indirekt felosztása. Elsősorban egyes indirekt beszerzési tárgyak esetében használhatnák ki a közpénzt költő szervezetek a mennyiségi hatást. Könnyen belátható, hogy például 2000 db személygépkocsi kedvezőbb feltételekkel szerezhető be és üzemeltethető, ha azt egy beszerzés keretében és nem szétaprózva szerzi be az „állam”. E logika mentén kialakíthatóak lennének azok a kategóriák és a beszerzésükhöz szükséges kategóriamenedzsment rendszerek, amelyek helyes működtetésével jelentősen csökkenthetőek a kategóriánkénti aggregált költések és csökkenthető lenne a „végpontokon” lévő közbeszerzési szervezetek terhelése is.

Könnyen belátható az is, hogy bizonyos szervezeti méret alatt felesleges stratégiai típusú közbeszerzési szervezeteket kialakítani, mert azokat egyrészt fenntartani is drága, másrészt a szintén szétaprózott, nem kellően megtervezett, alapos piaci ismereteket nélkülöző eljárásokat követően elért kondíciók sem versenyképesek a központosított vagy ésszerű mennyiségekben történő más beszerző szervezetekkel közös beszerzési eljárások eredményeivel.

Fontosnak tartom, hogy a szabályozás elkészítésekor teremtsék meg a lehetőségét és alakítsák ki  elméleti folyamatait más beszerző szervezetekkel történő együttműködésüknek.

A központosított közbeszerzés rendszerének folyamatban lévő átalakítása és az új törvény 23§-a is hasonló felismeréseken alapul.

Továbbvíve a gondolatot, nem értek egyet azokkal a kollégákkal, akik azt állítják, hogy a közbeszerzés hatékonyságának el kell maradnia a versenyszféra beszerzési hatékonyságától. Hazánkban egyértelműen az „állam” a legnagyobb gazdasági szereplő, melyből annak kellene következnie, hogy kihasználva ezt, általában az „állam” kösse a legjobb feltételű szerződéseket.

A szabályozás további elemei

Visszatérve a szabályozásra, javaslom, hogy a szükséges hivatkozásokat és célmeghatározást követően szabályzatuk első fejezetében fogalmazzák meg etikai alapelveiket. Az MLBKT Beszerzési Vezetők Klubjának Beszerzés Etikai Kódexét jó alapként tudják használni.

A szabályzat elején kell rögzíteni továbbá az általános rendelkezéseket (hatály, összeférhetetlenség, felelősség, értékhatárok, eljárásfajták stb.). A szabályozás tartalmazza a tervezésre, engedélyezésre, dokumentálásra, információkezelésre, a közös tudásbázis felépítésére, a piackutatásra, a szerződések megkötésére és módosítására vonatkozó főbb előírásokat, valamint az igénylőkkel, egyéb érintettekkel és az ajánlattevőkkel történő kapcsolattartás főbb szabályait.

A professzionális működési folyamatok kialakításához nagyon fontos tisztázni a szervezeten belüli beszerzés kezdeményezési jogosultság kérdését. Szabályozásuk elkészítése során azt javaslom, hogy gyűjtsék össze a szervezetre jellemző szerződéses tárgyakat/költéseket és rendeljék azokat szakértelemmel bíró, a későbbiekben igénylőnek vagy (a korszerűbb felfogás szerint) belső ügyfélnek hívott szervezeti egységekhez. Fontos, hogy egy szerződéses tárgy csak egy igénylő szervezeti egységhez kerüljön. Az igénylő szervezeti egységet optimális működést feltételezve kell meghatározni. Az igénylővel kapcsolatos elvárás a beszerzés tárgyával való közvetlen és felelős kapcsolat, valamint az, hogy idővel képes legyen (kevés beszerzési közreműködéssel) specifikálni azt. Fontos tehát, hogy például az informatikai hardverbeszerzések beszerzési szervezet felé történő igénylője az informatikai szervezet legyen (és ne a létesítményüzemeltetés vagy a gazdasági igazgatóság), mert egyrészt az IT felelős az informatikai rendszer zökkenőmentes működtetéséért, tőle várható el a szakmai alapossággal történő specifikáció elkészítése, másrészt így kialakítható egy költségkeret rendszer logika is, melynek informatikai költségkerete betartásáért a szükséges hatáskör megléte esetén felelőssé tehető az informatikai vezető.

Minden a működés során elképzelhető szerződéses kategóriát/költést hozzá kell rendelni valamely igénylő szervezeti egységhez. Ennek megtörténtét követően, adott tárgyban, a beszerzési szervezethez csak a szabályzatban meghatározott igénylő szervezet fordulhat. Példámnál maradva, a kapcsolódó további folyamatok kialakítását is feltételezve, idővel elérhető, hogy az informatika vezetője, tervsorszámra hivatkozott, becsült értékkel és fedezet rendelkezésre állását igazoló gazdasági jóváhagyással, az első körös specifikációt mellékelve, kellő időben fogja kezdeményezni a konkrét beszerzési eljárás lefolytatását.

A szabályzatban önálló fejezeteket javaslok a korábban már említett beszerzés üzleti-menedzsment, stratégiai beszerzés és tranzakcionális beszerzés tevékenységeknek.

Egységesítsék, azonos nyilvántartási logikát lehetővé tevően alakítsák át és ezekben a fejezetekben írják le normál beszerzési folyamataikat. Rögzítsék, hogy a folyamat mely szakaszában mely érintetteknek milyen határidővel, milyen feladataik és együttműködési kötelezettségeik vannak.

A stratégiai beszerzéssel foglalkozó részen belül különböztessék meg a törvény II. fejezete szerinti közbeszerzési eljárásokat, a központosított közbeszerzési eljárásokat, a törvény 123§-a szerinti eljárásokat és a közbeszerzési értékhatár alatti beszerzésekre vonatkozó szabályokat.

Ha bizonyos feltételek fennállása esetén eltérést engednek a kialakítandó általános beszerzési folyamatoktól, akkor az csak a szabályzatban meghatározott módon történhessen. Például ha rendkívüli esetben lehetővé teszik, hogy a főigazgató, vagy a vezérigazgató kezdeményezhessen, vagy lefolytatásra magához vonhasson beszerzési eljárásokat, akkor azt csak a normál beszerzési folyamat érintettjeinek azonos idejű írásos értesítésével tehesse.

Szabályozásuk érdemi részét az előzetes vitarendezéssel és a jogorvoslattal kapcsolatos teendőkkel zárják.

Praktikus tanácsok a bevezetéshez

Szervezeti kultúrától és tudástól függ, hogy az eljárások érintettjei milyen mértékig vonhatóak be egy hasonló szabályozás előkészítésébe. Ha van rá lehetőség, akkor ésszerű mértékig javaslom, mert egyszerűbbé teszi a szabályzatba foglalt folyamatok bevezetését, elfogadtatását, betartatását és ritkábban válik szükségessé a már kiadott szabályozásban rögzítettek korrekciója.

A szabályzat elkészítését követően, hagyjanak időt, annak szervezeten belüli és kívüli megismertetésére. A bevezetés során részletekbe menő ismeretekre csak a beszerzésen dolgozóknak, az igénylőknek és más kiemelt érintetteknek (pl: közreműködő gazdasági szakemberek, jogi asszisztencia, stb.) van szükségük. A fő folyamatok szintjén érdemes tájékoztatni a szervezet összes dolgozóját. Kiemelt jelentősége van ugyanakkor a menedzsment és a szervezet véleményvezérei célzott tájékoztatásának és megnyerésének. A szabályzatban rögzítettek kommunikálását 12-18 havonta javaslom megismételni. A meglévő és a potenciális szállítói kör részére egyszerű és általában elégséges információs megoldás lehet a szervezet honlapja.

A terjedelem adta korlátok között igyekeztem leírni azokat a főbb gondolataimat, melyeket megfontolásra javaslok egy közpénzből finanszírozott szervezet szervezeti szintű beszerzési szabályozásakor. Az említett modellek és elméletek részletes magyarázatát megtalálják a beszerzési szakirodalomban és az interneten. Az anyag a www.kozbeszsuli.hu oldalon kommentelhető. Ha tetszett az írás, vagy akár csak elgondolkoztatta, küldje el  közbeszerzéssel kapcsolatban lévő ismerőseinek! Hamarosan (köz)beszerzési tervezéssel kapcsolatos konkrétumokkal folytatom.

Budapest, 2011 november

Horváth Ferenc

Szólj hozzá!

Címkék: hatékonyság etika beszerzés szabályozás közbeszerzés fenntarthatóság horváth ferenc közbeszerzési törvény szabó ákos törzskar ellátás folyamatossága vörösmarty gyöngyi abc analízis kraljic mátrix van weele modell stratégiai beszerzés operatív beszerzés kategória menedzsment

A BESZERZÉS FELEMELKEDÉSE

2011.09.16. 19:12 közbeszsuli

 

Szabó Ákos: A beszerzés felemelkedése

Iparos nagyapám is foglalkozott beszerzéssel, de azóta nagyot változott a világ. Gondoltam hát, hogy röviden – és persze ebből adódóan kicsit leegyszerűsítve – összefoglalom, mi is történt az elmúlt évtizedekben a beszerzés területén, és hol tart most a beszerzési szakma.

 Engedje meg az Olvasó, hogy egy személyes élménnyel indítsam cikkemet. Nagyapám iparos segédként mézeskalácsos és gyertyaöntő szakmát tanult. Így kezdte önálló iparosi munkáját, és lett az önálló szakmává éppen akkoriban váló cukrászat elismert mesterévé vált. Nagy hangsúlyt helyezett a minőségi alapanyagokra és azok kedvező áron történő beszerzésére, hiszen számára ez a két tényező volt a siker kulcsa: a jó minőségű alapanyag ellátásbiztonsága teremtette meg a folyamatos termelés és a sikeres értékesítés alapját, a jövedelmezőséget pedig a kedvező beszerzési ár biztosította.

A cukrászati termékek esetében az eladási árat a termelési költségek összességéből kiindulva a haszon hozzáadásával alakította ki. A termelési költségek részének tekintette a beszerzett termékekre elköltött pénzt is, de ebbe beleszámított a kezdeti lépések magasabb kiadása is. Képlettel kifejezve: TERMELÉSI KÖLTSÉGEK ÖSSZESSÉGE + PROFIT = ELADÁSI ÁR. Tehette ezt, mert a cukrászat növekedési fázisban lévő ipar volt, és az eladási árat a szakma úttörői alakították.

A mézeskalács- és gyertyatermékek árát azonban a vásárokon kialakult szokásos piaci ár erősen befolyásolta. Volt tehát egy másik árképzési logikája is, amely a PIACI ÁR – TERMELÉSI KÖLTSÉGEK = PROFIT képlettel írható le.

A háború és az azt követő évek hiánygazdasága nagyapámat először arra késztette, hogy a korábbi logikákat feladva a cukrászathoz szükséges legfontosabb alapanyagokat is ő maga állítsa elő, majd a tervgazdaság kényszere és a magángazdálkodás megszüntetése az ellátásbiztonság kielégítésének szintjére ”süllyesztette” a beszerzést.

A történet néhány tanulsága ma is érvényes: új iparágak születésekor és fejlődésük korai szakaszában kevéssé számít a beszerzési ár, a fontosabb az, hogy a kiadásokat belátható időn belül fedezze a befolyó árbevétel és persze legyen profit is. Ha a termék sikeressé válik és a piac komolyabb fejlődésnek indul, kialakul egyfajta szokásos ár, amit gyakran piaci árnak nevezünk. Ez emelkedő termelési hatékonysággal párosulva növekvő profitot eredményez, ami – ha jó a termék és jó irányba fejlődik tovább – viszonylag tartósan fenn is maradhat. Ezekben a fázisokban beszerzési szempontból többnyire a növekedés igényeit kielégítő ellátásbiztonság kap fő teret, a beszerzési árak jelentősége háttérbe szorul.

Idővel a vállalatok vagy az egyes termékdivíziók növekedési üteme lassulni kezd, és előtérbe kerül a költséghatékonyság. A képlet is változik, PIACI ÁR – PROFIT = TERMELÉSI KÖLTSÉG formává alakulva. Mit is jelent ez? A piacon van egy ár, amiért el tudunk adni, ebből levesszük a profit összegét (mivel a tulajdonosok nyereségelvárásainak teljesülése a cég további működésének a feltétele), és a fennmaradó pénzből kell kihozni a termelési költségeket, amiben persze a beszerzési kiadások is szerepelnek. Vezetői elvárás ilyenkor, hogy a cég munkatársai javítsák a hatékonyságot – nemcsak a termelésben, hanem a beszerzési árakban is. Időközben a már nagyra nőtt cégben lecserélődnek a felső vezetők: a korábbi, jellemzően mérnöki topmenedzsment helyett pénzügyi szakemberek veszik át a hatalmat, hiszen ekkor már a problémák nem csak mérnöki, technológiai jellegűek, hanem főleg számokkal kell operálni és profitot kell „termelni”. Az egyik jelentős profitforrás épp az ellátási lánc beszerzési oldalán van, hiszen a beszállítók költséghatékonyságának javulása és a beszállítói piacok fejlődése okán „van miből” csökkenteni a fajlagos beszállítói kiadásokat. Ráadásul a körülöttünk lévő világban az „előállítani vagy megvenni” (make or buy) dilemmája egyre többször a „megvenni” alternatívája mellett dől el, tovább erősítve a spontán vagy tervezett kitagolásokat (outsourcing). Így a termelési költségekből egyre nagyobb hányadot képvisel a beszerzési kiadások összege, egyre nagyobb arányban kell a külső költséget kezelni. Egyre fontosabbá válik az is, hogy miként tudjuk növelni a cég profittermelő képességét. Kezdetben elég ehhez a „józan paraszti ész”, de a vállalat méretének növekedésével egyre inkább profi és a folyamatokba beépített gondolkodásmódra van szükség. Így jön létre a stratégiai beszerzés, melynek elsődleges feladata a beszállítói kiadások menedzselése oly módon, hogy a főbb vállalati célokat is támogassa. Innentől kezdve persze az is világossá válik, hogy a stratégiai, komplex beszerzésnek leginkább a nagyvállalatoknál van „játéktere”, és azokat a beszállítókat részesíti előnyben, akik folyamatos hatékonyságjavításra képesek. Hogy a stratégiai beszerzés a nagyoktól kiindulva mekkora vállalatméretig tud „lemenni”, illetve meddig éri meg lemenni? Ez már sok egyéb tényezőtől függ és számos kérdés megválaszolását igényli.

A legjobb (és tipikusan a legnagyobb) vállalatokban felismerik, hogy a stratégiai gondolkodást célszerű különválasztani a „hagyományos” beszerzési folyamatoktól, és ki kell alakítani az operatív (azaz a tranzakcionális) beszerzést, amit szoftveres eszközökkel lehet a leghatékonyabban támogatni. Az operatív szakaszban olyan folyamatot képezünk le, ahol a meglévő szerződésekből elkötelezettség keletkezik, teljes kiterjesztésében pedig a folyamat a beszerzési megrendeléstől a számlafizetésig tart. Maga a folyamat többnyire szorosan illeszkedik a teljes ellátási lánc többi eleméhez. (A kivételt később kifejtem).

Ezzel egyidejűleg a stratégiai szerep a professzionális beszerzés kulcsává válik. Ez a folyamat az igény felmerülését követően az érintettek (pl. belső igénylők, üzleti és műszaki területek) bevonásától a beszerzési felhívás tárgyának, a piacra való kilépés módjának meghatározásán és annak végrehajtásán át a szerződések véglegesítéséig, az együttműködés bevezetéséig és értékeléséig, valamint a a szerződés felülvizsgálatáig tart. Nagy pénzek, nagy értékek vannak terítéken, többnyire sok termékkategóriában. Világossá válik, hogy amíg a stratégiai beszerzés lehetőséget teremt a jövőbeli megtakarítások elérésére, addig az operatív beszerzés realizálja ezeket a hasznokat. Persze a kettő összhangját is meg kell teremteni, ezért a mai modern nagyvállalatok létrehozzák a beszerzési üzleti menedzsmentet, melynek célja a megfelelő tervek, szabályozások és erőforrások rendelkezésre állásának, valamint ezek hatékony alkalmazásának biztosítása és felügyelete.

 

 

 

A fejlődésnek volt egy másik dimenziója is, amely a beszerzést külön szakágakra bontotta. Ennek egyszerűsített modellje a 2. sz. ábrán látható.

 

A beszerzés szakmai szempontból történő szétválasztása

  

Történelmi léptékkel nézve először a kereskedelmi célú beszerzés és a saját felhasználási célú beszerzés különült el egymástól. Az előbbinek elsődleges célja az árrés-tömeg maximalizálása. Igazából csak újabban hívjuk a „kereskedő beszerzőt” beszerzőnek: azóta, amióta a kereskedelmi tevékenységek – nem utolsósorban a globalizációnak köszönhetően – akkora méreteket öltöttek, hogy az eladással foglalkozó kereskedők már nem voltak képesek az eladási és a vásárlási folyamatelemeket összevontan kezelni. Szükségessé vált tehát ennek a folyamatnak a kettéválasztása. Ezek legismertebb megjelenési formái ma a kiskereskedelmi láncok (pl. Walmart, Tesco, stb.), amelyek stratégiai beszerzői jelentős erőfölényes pozícióból diktálva igyekeznek minél alacsonyabbra nyomni az árakat úgy, hogy egyben a fizetési határidőket is szélsőségesen kitolják a minél nagyobb mértékű pozitív pénzáram előállítása érdekében. Az erőfölény kiaknázása oly mértékű, ami már a versenyhatóságok figyelmét sem kerüli el. (Megjegyzem. az így keletkező pénzfelesleget terjeszkedésbe vagy különböző pénzügyi termékekbe fektetik, így profitjuk kiemelkedő része már nem csak árrésből, hanem pénzügyi eredményből is származik.) A stratégiai beszerzés felsővezetői szinten az értékesítés és a marketing mellé kerül, míg az operatív beszerzési feladatokat a logisztikához rendelik.

 Fő irányát tekintve a beszerzés másik ága a saját felhasználási célú beszerzés, mely alatt a szakma elsőként a mai fogalmaink szerinti direkt beszerzést értette. Direkt beszerzésnek hívjuk azoknak a beszerzendő javaknak az összességét, melyek a vállalat saját előállítású termékeibe közvetlenül beépülnek. Ilyenek például az alapanyagok és félkész termékek. Az outsourcing megjelenésével párhuzamosan azonban kialakult az indirekt beszerzés fogalma is, amin azon javak beszerzését értjük, amit a vállalat saját maga „fogyaszt el” azért, hogy működését biztosítsa, azaz ezek a javak indirekt módon épülnek be a végtermékbe. A vállalatok az elmúlt 2-3 évtizedben folyamatosan különítették el az indirekt beszerzéseiket a direkt beszerzésektől, és ezzel párhuzamosan igyekeztek kialakítani az úgynevezett kategóriamenedzsmentet, ami által egy stratégiai beszerző kevesebb terméktípussal kezdett el foglalkozni. A szétválasztást az is indokolta, hogy a direkt beszerzéseknél szorosabb a kapcsolat a vállalat fő folyamataival: a stratégiai rész lényegében, az operatív rész eleje pedig egészében a teljes ellátási lánc részeként kezelhető. Ezzel szemben az indirekt beszerzés stratégiai része az ellátási lánctól többnyire elkülönül (korlátos a folyamatos és közvetlen kapcsolata a termeléssel), ráadásul új módszereket kellett létrehoznia. Az indirekt beszerzések értékének aránya egyébként folyamatosan nő az összes beszerzési kiadáson belül, ami nagy részben az igénybevett szolgáltatások és az outsourcing növekedésének következménye. Még a magyarországi multinacionális vállalatoknál sem ritka, hogy az indirekt beszerzések összértéke több mint felét teszik ki a teljes beszerzési értékeknek.

Az elmúlt 20 évet tekintve mindez oda vezetett, hogy az 1990-es évek fejlett gazdaságaiban egy stratégiai beszerzőnek a sikerhez elegendő volt megfelelő szakmai ismeretekkel, jó kommunikációs, szervező- és tárgyalókészséggel, valamint alapos piacismerettel rendelkeznie. Mára mindez kiegészült a stratégiai gondolkodás, a folyamatszemlélet, az innovációs készség, a változásmenedzsment, az elektronikus rendszerek ismeretének a szükségességével, és végül, de nem utolsósorban a magas szintű etikai normák alkalmazásának igényével.

Nagyot változott a világ az elmúlt évtizedekben, és nem csak nálunk. Magyarország hátrányból indult, és a fejlett világban kialakult módszerek csak az 1990-es évek második felétől kezdtek meghonosodni. Mára sokat fejlődött a szakma, de még bőven van lehetőség a tanulásra.

Biztos vagyok benne, hogy szervezett oktatással, a megfelelő módszerek napi, gyakorlati alkalmazásával és a szakmai szemlélet kialakításával a professzionális beszerzés nem csak a legnagyobbak eredményét képes növelni, hanem nagy és közepes méretű vállalatokét is, végeredményben pedig az egész nemzetgazdaságét.

Szabó Ákos

Beszerzési Vezetők Klubja- veztőségi tag

Szólj hozzá!

Címkék: szabó ákos beszerzési vezetők klubja

HOGYAN TAKARÍTSUNK MEG ÉVI SZÁZMILLIÁRDOT? (köz)beszerzés - a sirály, a róka és a hattyú

2011.09.16. 00:25 közbeszsuli

 

HOGYAN TAKARÍTSUNK MEG ÉVI SZÁZMILLIÁRDOT?

(köz)beszerzés – a sirály, a róka és a hattyú

 

Horváth Ferenc, a 2008-as Év Beszerzési Menedzsere2011. augusztus 19-én délután van. Közel két hónapja vagyok Londonban, most a Regent’s Parkban ülök egy padon a Queen Mary’s Gardenben lévő tavak mellett. Megálltam egy kicsit… figyelem a csendes, itt megszokottnak mondható péntek délutánt. Kiegyensúlyozottnak tűnő, az otthoninál jobban öltözött helyiek és turisták sétálnak mindenfelé. Nincs tömeg, szabad padot is könnyen találtam. Jó itt! Kellemes csend van, nézem ahogy az enyhe szél borzolja a tó vizét, miközben a mellettem lévő fűzfa felől, jellegzetes hangját hallatva egy sirály érkezett az ezt zokon vevő vadkacsák közé. Süt a nap. 22-23 fok lehet. Azon gondolkozom, hogy vajon hány árnyalata lehet a zöld színnek és próbálom befogadni a látványt a kert 30.000 ezer tő rózsájával, a rókával, amivel majd 20 másodpercig néztünk farkasszemet mielőtt úgy döntött, hogy eltűnik a szemünk elől, az előttem lévő tóparti nádassal, a mindenféle bokrokkal és az 50-150 éves fákkal.


Nem ez az első, ami itt a természetes mindennapok része és ami otthon nincs. Pedig lehetne! Meggyőződésem, hogy ez elsősorban és jelentős mértékben nem pénzkérdés. Mellesleg angol órán kellene lennem a közeli Camden Townban, de úgy döntöttem, hogy ellógom a mai napot és végre elkezdem írni cikksorozatunk bevezetőjét.

A sorozat közös megírását nyár elején vetettem fel volt kolléganőimnek és beszerzési vezető kollégáknak. Személy szerint az elmúlt 10 év közbeszerzéssel kapcsolatos tapasztalatai, a tenni és jobb irányba változtatni akarás és egyik első főnökömtől átvett felelősséggel kapcsolatos gondolatok késztetnek írásra. Tőle egyebek mellett azt tanultam, hogy az „élettől kapott” lehetőségekhez több értelemben vett felelősség is tartozik. Az egyik ilyen a fenntartható jövőt szem előtt tartó, pozícióhoz, munkakörhöz, társadalmi szerephez tartozó kötelezettség.

A tervezett cikksorozat közvetlen előzményének tekinthető az idén májusban az Indexen és szakmai oldalakon publikált „Hogyan takarítsunk meg évi százmilliárdot? – (köz)beszerzés a jogszabályon túl…” című írásom, melyet az érdeklődő ma is megtalál az Index Pénz beszél rovatában és az MLBKT Beszerzési Vezetők Klubjának honlapján.

A májusban leírtak lényege az alábbiakban foglalható össze. A közbeszerzést a hazai mainstreamtől eltérően, nem önálló és főként nem jogi tudománynak, hanem a beszerzési szakma egy nagyon fontos részének tekintjük. Azt gondoljuk, hogy ennek megfelelően szabályozását és lehetséges munkafolyamatait a beszerzés korszerű módszereire kell építeni.

Álláspontunk szerint az elmúlt években a közbeszerzési szférában a beszerzés stratégiai hozzáadott értéke – az erős jogi hatás és a gyakran torzult jogalkalmazás következményeként – nem érvényesült kellőképpen. Tavasszal leírt véleményünk szerint beszerzésszakmai és piaci ismeretek hiánya, a szervezetek tervezési, szervezési és szabályozási hiányosságai, valamint a gyenge informatikai háttértámogatás gátolták leginkább a költséghatékony közbeszerzési gyakorlat kiépülését.

Akkor szándékosan kerültem, most a fentiek mellett megemlítem a korrupciót és a rengeteg féle, esetenként méltányolható, általában elutasítandó egyéni, szervezeti és egyéb érdeket is. Tapasztalatból tudom, hogy érintettség esetén ezek alapjában határozzák meg mozgásterünket, lehetőségeinket és ez által a beszerzési munka hatékonyságát. A két témakörrel azonban ez a cikksorozat sem foglalkozik. Egyrészt azért nem, mert ezekre a jelenségekre, a beszerzési szakma nem tud átfogó megoldást kínálni. Másrészt azért nem, mert ha közbeszerző kollégáink többsége rendelkezne a hatékony munkavégzéshez szükséges beszerzésszakmai tudással és gyakorlattal, ha rendszerezett és elérhető módon rendelkezésére állnának piaci és egyéb információk és ha megfelelő lenne a munkafolyamatok informatikai támogatása, akkor kevesebb lenne a lehetősége a visszaélésre hajlamos egyéneknek és csoportoknak is.

Az elmúlt évtizedek gazdaságpolitikája nehéz örökség a jelen és a jövő generációinak. A közpénz felhasználásának jelentős hatékonyságjavulását a nagy rendszerek többször beharangozott, ésszerű átalakításával lehetne elérni, ami szervezési, kommunikációs és politikai feladat, de ez az átalakítás a beszerzésekre közvetlen hatással csak bizonyos idő elteltével lesz. Ennél lényegesen kisebb politikai és egyéb kockázata van a közpénzből finanszírozott költések racionalizálásának – költéseink ésszerűsítése önmagában is jelentős megtakarításokhoz vezetne, ráadásul belátható időn belül.

Ismételve a korábban írottakat: stratégiai gondolkozással, megfelelő szervezéssel, felelős erőforrás-gazdálkodással, naprakész szaktudással, korszerű beszerzési módszerek és eszközök alkalmazásával, valamint az ezt támogató szabályozási környezettel nemzetgazdasági szinten százmilliárdos megtakarítás érhető el!

Az elmúlt 10 évben több fórumon volt alkalmam beszélgetni a közpénzek költéséről. Kivétel nélkül minden beszélgetést kritikai hangnem jellemzett, és egyetértés volt abban, hogy a rendszer teljesítménye jelentősen javítható. Sajnos ezek a beszélgetések többnyire a kritika megfogalmazásával és nem megoldási javaslatok kidolgozásával érnek véget.

Az Országgyűlés 2011. július 11-én elfogadta az új közbeszerzési törvényt. Májusban azt írtam, hogy a mindenkori törvény csak egy keret, melyet szervezeti szinten testre kell szabni. Aki olvasta az új normaszöveget, tudja, hogy ez az állítás méginkább igaz a közelmúltban elfogadott jogszabályra. Ezzel együtt, a törvény érdeme a hozzávetőleges rugalmasság. Helyesen kialakított szervezeti szintű szabályozás, kellő felkészültség és jól megválasztott eszközök alkalmazása esetén, a korábbinál nagyobb mozgásteret és hatékonyabb munkavégzés lehetőségét adja a közbeszerzőnek. A kívánt eredmények viszont nem elérhetőek naprakész beszerzésszakmai és piaci ismeretek, valamint megfelelő információs és informatikai támogatás nélkül. Ezek sajnos egyelőre jellemzően továbbra is hiányoznak a hazai közbeszerzési mindennapokból.

Cikksorozatunk reményünk szerint gondolatébresztő, iránymutatás és a napi munkavégzés során is jól használható megoldásokat kínáló eszköztár lesz a közbeszerzésben dolgozók és az azzal érintett döntéshozók számára. Rendszeres napi elfoglaltságaink mellett 4-6 hetes rendszerességgel tudjuk vállalni a témakörök, néhány oldalas közbeszerzésorientált kifejtését. Gondolatébresztőinkben saját elképzelésünk mellett a relevánsnak tartott szakirodalomra és az általunk ismert közbeszerzési környezetben is használható korszerű gyakorlatokra támaszkodunk. Nyáron lefoglaltuk awww.kozbeszsuli.hu domaint, mely oldal ősztől lehetőséget ad arra, hogy az egyes témákhoz kapcsolódóan felhasználható segédanyagokat (beszerzési szabályzat minta, költéselemzési alaptábla, piackutatási adatlap, beszerzés teljesítményével kapcsolatos mutatók gyűjteménye, szerződésminták stb.) töltsünk fel az internetre. A webhely idővel akár közös tudásbázissá is válhat, de ez már nem csak rajtunk múlik. Mi a témák nézőpontunk szerinti feldolgozását és a nem üzleti vállalkozásként létrehozandó oldal két-három éves fenntartását tudjuk vállalni. Beszerzésszakmai kontrollt követően témáinkkal kapcsolatosan szívesen felrakunk az oldalra bármilyen anyagot, linket, ami a közbeszerzési kultúra céljainkkal összhangban lévő fejlesztését támogatja.

Tervezett témaköreink az alábbiak:

  1. (köz)beszerzési szabályzat
  2. tervezés
  3. piac és piackutatás
  4. adatbázisok és információs rendszerek
  5. (köz)beszerzési eljárások előkészítése
  6. beszerzési eljárásokat támogató eszközök
  7. ajánlatok értékelése és az értékelési szempontrendszer
  8. a beszerzés szervezeti kapcsolatai
  9. kapcsolat a meglévő és a potenciális szállítókkal – beszállítómenedzsment
  10. szerződés
  11. beszerzői teljesítmény mérése
  12. teljesítés monitoring, szállítóértékelés

Kedves Olvasó! Látott már hattyút vízről felszállni? Csodálatos látvány!

Ma otthon a közbeszerzés a rút kiskacsa. Biztos ismeri a mesét a rút kiskacsáról… Ma otthon a közbeszerzés a rút kiskacsa. Állampolgáraink többségének pedig az az érdeke, hogy a közbeszerzés felnőve a valós igényekhez, végre kikerüljön rút kiskacsa szerepéből. Találja meg valós funkcióját, helyét a szervezetekben és a világ jól prosperáló, többnyire magántulajdonban lévő cégei hatékony működéséhez nélkülözhetetlen beszerzéséhez hasonló, megbecsült „hattyúvá” alakuljon át.

Ismerek jó kezdeményezéseket, láttam ilyet az MNB-nél, ilyen a Magyar Közút operatív beszerzést támogató katalógusrendszere, előremutató a MÁV cégek központosításra, kategória menedzsmentre és elektronikus automatizálásra irányuló törekvése. A korszerű ismeretek elterjesztésében a képzés sokat segíthetne. A jó példák között tudom említeni az MLBKT Beszerzési Vezetők Klubja Beszerzési ABC tréningjét, a Corvinus Egyetem beszerzési menedzsment posztgraduális képzését és a BKIK ingyenes közbeszerzési tárgyú rendezvényeit. A tömegek részére elérhető közbeszerzési referens képzés tananyagából viszont a mai napig épp a beszerzés szakmai ismeretek oktatása hiányzik, pedig az lenne az alap!

Bárki bármit mond, jövőnk Önön és rajtunk is múlik…. ha munkánknak köszönhetően a következő években látnánk felnőni és a barnás-szürkés pihék helyett fehér színt ölteni a hattyút, akkor idővel látnánk repülni is!

Ha mást akarunk hagyni gyermekeinkre, mit amikkel mostanában mi küzdünk, vagy esetleg majd évek múlva mi is szeretnénk korszerű tömegközlekedést, magyar nyugdíjat és megfelelő egészségügyi ellátást otthon, akkor nagyon itt lenne az ideje változtatni az évtizedes rosszúl működő megközelítéseken… Amúgy ha nem bántják őket, ha élhető és kiszámítható a környezetük, a hattyúk megélnek ám Budapesten és az országban máshol is! Ha majd otthon is látjuk a ma nem létező park, ma nem meglévő taváról felszállni őket, akkor majd egyre kevesebben, egyre kevesebb dologról gondoljuk azt, hogy Londonban, Párizsban, Zürichben, Bécsben van, otthon meg sajnos nincs, pedig igazából lehetne…

Érdeklődésükben bízva, szeptember második felében szervezeti szintű, beszerzési-közbeszerzési szabályozással kapcsolatos konkrétumokkal folytatjuk.

Horváth Ferenc
London, 2011. augusztus

Szólj hozzá!

Címkék: jövő london beszerzés információ piackutatás hattyú tervezés közbeszerzés mlbkt fenntarthatóság horváth ferenc közbeszerzési törvény százmilliárd beszerzési vezetők klubja rút kiskacsa

HOGYAN TAKARÍTSUNK MEG ÉVI SZÁZMILLIÁRDOT? (köz)beszerzés - a jogszabályon túl...

2011.09.16. 00:20 közbeszsuli

 HOGYAN TAKARÍTSUNK MEG ÉVI SZÁZMILLIÁRDOT?

(köz)beszerzés – a jogszabályon túl...


A közpénzek ésszerű és átlátható felhasználása, a széleskörű, nyilvános ellenőrizhetőség megteremtése, a közbeszerzési versenyek tisztaságának biztosítása - a hatályos, jelenleg 407§-ból álló közbeszerzési törvény ezeknek a céloknak az érdekében született. Legalábbis így kezdődik a normaszöveg...

A nem csak közbeszerzéssel foglalkozó, a megfogalmazott szándékkal egyetértő beszerzési szakembernek azonban a fenti felsorolásból éppen a lényeg hiányzik: a közpénzből finanszírozott kötelezettségvállalásokkal kapcsolatos, egyértelműen meghatározott nemzetgazdasági, szervezeti és beszerzési cél. A nyilvánosság, az ellenőrizhetőség és az átláthatóság önmagában kevés a hatékonysághoz! A törvényt olvasva a beszerzési szakembernek olyan benyomása támad, hogy a jogalkotó nem volt kellően jártas a beszerzési szakmában, a törvény alkalmazása során pedig gyakorlati nehézségekbe ütközik, valamint szakmai felkészületlenséget, az alapvető piaci mechanizmusok figyelmen kívül hagyását, szervezési és tervezési hozzá nem értést, sok esetben pedig a felelősséggel nem párosuló hatáskörök hiányát tapasztalja.

Fel kell ismerni: a közbeszerzés nem önálló és főként nem jogi tudomány, hanem a beszerzési szakma egy nagyon fontos része, így szabályozását is a beszerzés korszerű módszereire kell építeni.

A magyar nyelven is elérhető, évekkel ezelőtt megjelent szakkönyvek az alábbiak szerint határozzák meg a beszerzést: „ ...a megfelelő minőségű anyag beszerzése a megfelelő időben, a megfelelő mennyiségben, a megfelelő forrásból, a megfelelő áron.” (Baily-Farmer)

„A hagyományos értelmezés szerint a beszerzés feladata a működéshez szükséges anyagok
megvásárlása. A kibővült értelmezés szerint beszerzésnek minősül minden kiadás (kivéve az adókat illetve a bér jellegű kiadásokat)” (Vörösmarty)

„Magában foglalja a beszerzés tervezését, a beszerzési stratégia kialakítását. A beszerzés feladata a megfelelő szállító kiválasztása, a szerződéskötés, a szállítók folyamatos ellenőrzése és fejlesztése, valamint a vállalat egyéb szervezeteivel kialakítandó tevékenység koordinációja. Ezek révén járul hozzá a beszerzés a vállalati eredményhez.” (Majoros)

A harmadik definícióban a vállalat lehet közpénzből vagy részben közpénzből finanszírozott szervezet vagy gazdasági társaság is.

Az érdeklődő további meghatározásokat találhat és a korszerű megoldások mellett szakmánk
alapvetéseiről is olvashat Vörösmarty Gyöngyi és Tátrai Tünde közelmúltban megjelent Beszerzés című könyvében.

A statisztikák szerint hazánkban évente hozzávetőlegesen 1400-1700 milliárd forint értékben vállalunk kötelezettséget a lefolytatott közbeszerzési eljárások során. Ez a jelenleg hagyományos értelmezés szerinti érték is rendkívül sok pénz, azonban ha valamennyi közpénzből finanszírozott (beszerzési) kötelezettségvállalást számba vennénk, a fentinél is nagyobb értéket kapnánk.

Az elmúlt közel 10 évben több fórumon volt alkalmam beszélgetni a közpénzek költéséről. Kivétel nélkül minden beszélgetést kritikai hangnem jellemzett, és egyetértés volt abban, hogy a rendszer teljesítménye jelentősen javítható. Sajnos ezek a beszélgetések többnyire a kritika megfogalmazásával véget is értek, pedig a probléma jelzésén túl a szakmának megoldásokat is kell javasolnia!

Az elmúlt évtizedek gazdaságpolitikája nehéz örökség a jelen és a jövő generációinak. Jelentős hatékonyságjavulást a nagy rendszerek többször beharangozott, ésszerű átalakításával lehetne elérni, ami szervezési, kommunikációs és politikai feladat, de ez az átalakítás a beszerzésekre közvetlen hatással csak bizonyos idő elteltével lesz. Ennél lényegesen kisebb politikai és egyéb kockázata van a közpénzből finanszírozott költések racionalizálásának - költéseink ésszerűsítése önmagában is jelentős megtakarításokhoz vezetne, ráadásul belátható időn belül.

A jól felkészült, megfelelő felelősségi és hatáskörrel felruházott beszerzési szervezetek jelentős mértékű pozitív hatást gyakorolhatnának közpénzeink költésére. Napjainkban azonban az erős jogi hatás és a beszerzés szakmai ismereteinek a hiánya miatt a közbeszerzési szférában a beszerzés stratégiai szerepe nem érvényesül.

Az alábbiakban a jelenlegi közbeszerzési gyakorlat legfőbb hiányosságait ismertetem.

1. Szaktudás hiánya: Univerzális (köz)beszerzési szakemberekre van szükség. Az eredményes munkavégzéshez ugyanis beszerzési, eljárás-technikai, jogi, pénzügyi-gazdálkodási, projekt menedzseri, tárgyalástechnikai és angol nyelvi ismeretek is kellenek. Ehhez tanulásra, szervezett és egyéni képzésekre, valamint benchmarkokra van szükség, ami nyitottsággal és a munkáltató támogatással valósítható meg.

2. Tervezési hiányosságok: A közpénzből finanszírozott szervezetek nagy részénél hiányoznak a valós stratégiai és középtávú tervek, az éves és időszaki tervek több irányú megalapozottsága, valamint a tulajdonosi szemlélet. A beszerzési szervezeteket általában nem vonják be a tervezésbe, és a valóság sok esetben jelentősen eltér a tervezettől. Tervezéskor a beszerzési eljárásokat gyakran nem hangolják össze más eljárásokkal vagy szervezetekkel. A megfelelő költésirányú tervezéshez hiányoznak vagy csak részlegesen állnak rendelkezésre a szükséges szoftverek és hardverek.

3. Szervezési és szabályozási hiányosságok: Az alapvető jogi kereteket a jogszabályi környezet, azon belül leginkább a mindenkor hatályos közbeszerzési törvény határozza meg. Az ajánlatkérői és az ajánlattevői oldal, de a társadalom is sokat vár az új közbeszerzési törvénytől, melyet reményeink szerint kellő alapossággal készít elő a jogalkotó.

A törvény azonban csak egy keret, melyet szervezeti szinten testre kell szabni. Jól, az adott szervezet tevékenységéhez illesztve kell megválasztani a megfelelő beszerzési eszközöket és kialakítani a gyakorlatban alkalmazott munkafolyamatokat. Jelenleg ahány szervezet, annyiféle (köz)beszerzési szabályozás létezik, melyekre csak elvétve találunk elérhető mintákat, benchmarkokat, etikai alapelveket és közkinccsé tett legjobb gyakorlatokat. Hiányoznak a jól működő, központosított beszerzési szervezetek, valamint a felállításukhoz szükséges rendszerezett és minősített alapvető információk.

Különösen válság idején érdemes elgondolkozni azon, hogy a kötelezettségvállalásokat előkészítő beszerzési szervezeteket - akár csak ideiglenesen is - törzskari szintre emeljék. A stratégiai irányok kijelölését követően, megfelelő felkészültség és hatáskör esetén ezek a szervezetek képesek leginkább hatni a költésekre. Törzskari felépítés esetén a beszerzési szervezet nehezebben befolyásolható, és a beszerzések is átláthatóbbak.

4. Piackutatás és piacismeret hiánya: A szállítói és vevői, valamint a helyettesítő termékek piacának alapos ismerete nélkül nem lehet jó szerződést kötni! Napjainkban a közbeszerzési szektorban piackutatásra jellemzően ABC analízis szerinti A és B kategóriás és Kraljic-mátrix szerint vélelmezhetően szűk keresztmetszetű és stratégiai termékek/szolgáltatások beszerzése esetén sem kerül sor! Az elérhető nemzetközi benchmarkok itthon alig ismertek, de erre a célra készített, karbantartott és gyakorló közbeszerzők által elérhető hazai adatbázis sem létezik.

5. Gyenge IT támogatás: Az általános hardveres és szoftveres hiányosságok mellett szinte mindenhol hiányoznak a versenyszférában jól bevált beszerzési célszoftverek. Nincsenek sem a nemzetgazdasági, sem a vállalati (vállalatcsoporti) költések csökkentése érdekében kialakított adatbázisok, hiányoznak az adattárházak és a döntéseket támogató szoftverek is. A fenti hiányosságokból adódóan az alkalmazottak között csak elvétve találhatóak ezeket megfelelően karbantartani és használni tudó szakemberek.

A beszerzési helyzetek a beszerzési tárgytól és szituációtól függően osztályozhatóak ugyan, de rendkívül sokfélék, és a konkrét versenyt megelőzően nem mindig jelezhetőek előre. Ennek a problémának a kezelésére a beszerzési szakma gazdag eszközrendszerrel rendelkezik. A versenyszférában a beszerzési munka a külső piaccal való kapcsolat irányítására is kiterjed - a hatékonyság érdekében ennek lehetőségét a közbeszerzési gyakorlatban is biztosítani kell.

A fenti hiányosságok elsősorban nem a jog eszközeivel orvosolhatóak. A beszerzés, így a közbeszerzés is gazdálkodási menedzsment tevékenység, melyet a gazdaságtudományok írnak le - a lényege ugyanis a pénzekkel és más erőforrásokkal való jó gazdálkodás.
A profitorientált vállalatok menedzsmentjének az erőforrások hatékony felhasználását kell biztosítania. A versenyszférában az elmúlt 10-15 évben azért erősödött meg a beszerzési szakma, mert felsővezetői támogatást kapott.

Biztos vagyok benne, hogy a közbeszerzési szférában, stratégiai gondolkozással, megfelelő szervezéssel, erőforrásainkkal történő felelős gazdálkodással, naprakész szaktudással, korszerű beszerzési módszerek és eszközök alkalmazásával, valamint az ezt támogató szabályozási környezettel nemzetgazdasági szinten százmilliárdos megtakarítás érhető el.

Budapest, 2011. április

Horváth Ferenc


A szerzőről:
A szerző közgazdász, az elmúlt 10 évben főosztályvezetőként, igazgatóként több ajánlatkérői és ajánlattevői szervezetet irányított. Rendelkezett hivatalos közbeszerzési tanácsadói minősítéssel, 2008-ban az Év Beszerzési Menedzserének választották. Az MLBKT Beszerzési Vezetők Klubjának vezetőségi tagja, a közbeszerzési munkacsoport felelős vezetője.

A cikk az Index pénz beszél rovatában is olvasható.

Szólj hozzá!

Címkék: hatékonyság tervezés közbeszerzés fenntarthatóság horváth ferenc közbeszerzési törvény tátrai tünde törzskar vörösmarty gyöngyi százmilliárd beszerzési vezetők klubja it támogatás

AZ ÚJ KÖZBESZERZÉSI TÖRVÉNY FONTOS KIHÍVÁSAI - sajtótájékoztató 2011 április

2011.09.16. 00:16 közbeszsuli

A Beszerzési Vezetők Klubjának közbeszerzési munkacsoportja nevében Horváth Ferenc,Szabó Ákos és Székely Attila mintegy öt perces felszólalásban kifejtette nézőpontját a közbeszerzésről a Transparency International Magyarország által 2011. április 18-án szervezett „Az új közbeszerzési törvény fontos kihívásai” című sajtótájékoztatón a TI vendégeként.

BVK álláspontja röviden az alábbiakban fogalmazható meg: 
Napjainkban az erős jogi hatás és a gyakran torzult jogalkalmazás következményeként a közbeszerzési szférában a beszerzés stratégiai hozzáadott értéke nem érvényesül. A beszerzésszakmai ismeretek hiánya, tervezési, szervezési, szabályozási hiányosságok, a beszerzési tárgyak piaci ismeretének jellemző hiánya és a gyenge informatikai háttértámogatás meggátolja a költséghatékony közbeszerzés kiépülését.
Stratégiai gondolkozással, megfelelő szervezéssel, erőforrásainkkal történő felelős gazdálkodással, naprakész szaktudással, korszerű beszerzési módszerek és eszközök alkalmazásával, valamint az ezt támogató szabályozási környezettel nemzetgazdasági szinten százmilliárdos megtakarítás érhető el.

Az érdeklődőknek érdemes áttekinteni sajtótájékoztatón bemutatott diasort, illetve a sajtónak átadott bővebb információs anyagot.

 

 

 

A Beszerzési Vezetők Klubjának közbeszerzési munkacsoportjának legfőbb üzenete az, hogy fel kell ismerni, hogy a közbeszerzés nem önálló és főként nem jogi tudomány, hanem a beszerzési szakma egy nagyon fontos része, így szabályozását is a beszerzés korszerű módszereire kell építeni.

A sajtótájékoztató egyéb témáiról az MLBKT honlpján itt olvashat. 

 

Szólj hozzá!

Címkék: közbeszerzés mlbkt székely attila horváth ferenc transparency közbeszerzési törvény bvk szabó ákos beszerzési vezetők klubja

SIKERES CSAPAT: CPO-CFO PÁROS

2011.09.16. 00:12 közbeszsuli

Bocsárdi László Attila beszámolója

Sikeres csapat: a CPO - CFO páros

A Logisztikai Híradóban közzétett beszámoló Sabine Ursel és Volker Haßmann (BME) BIP (2-2010) magazinban közzétett cikkének felhasználásával készült.

Válságos időkben erős szövetségekre van szükség: a beszerzési vezető (CPO) és a pénzügyi vezető (CFO) jelenti vállalatuk számára a reménysugarat – ez a páros alkotja az előretörő hatékony alfa-teamet. A sikerre törekvő partnerségben a két félnek gyakran először saját szerepüket kell újra gondolniuk: melyek az új hangsúlyok, hogyan értelmezhető és alakítható ki a sikeres modell?

 

E téma köré 2010 júniusában a németországi BME (Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. ) szakmai szervezet  egy szakmai csúcs-konferenciát szervezett Münchenben. Az MLBKT szakmai társ-szervezetként volt a meghívottak között. Bocsárdi László Attila részvevői szemmel értékeli jelen tudósításában a kialakuló trendet ( CPO–CFO csapat, mint siker-tényező), továbbá tájékoztatja az új iránt érdeklődő magyar szakmai közösséget, a Logisztikai Híradó olvasóit, az elismert európai CPO és CFO előadók által bemutatott új együttműködési modellekről.

 

A válság megmutatta: a likviditás biztosításához a vállalatoknak új stratégiára és az együttműködés új formáira van szükségük. A gyenge konjunktúrával jellemezhető időszakokban a beszerzés kiemelkedő szerepet kap a költségek csökkentésében. Döntő irány a szoros együttműködés a pénzügyi területtel: csökkenteni kell a termelési költségeket, javítani a Working Capital Managementet és a szállítói oldalon felmerülő csődkockázatok ellen be kell magunkat biztosítani. 
Power-point diákon bemutatott puszta szándéknyilatkozatok, valamint a CFO és a CPO puszta informális találkozói nem elegendőek. Még a haladó vállalatoknál is első lépésben gyakran mindkét szerepet újra kell definiálni. A második lépésben összehangolt és együttműködő folyamatot kell létrehozni. A két fél csak erre az alapra építkezve képes az alfa-csapatot létrehozni, amely erősebbé és nyereségesebbé teszi a vállalatot. 
Az egyenrangú partnerség példájául szolgál az Air France-KLM esetében a CFO-CPO felállás szoros kapcsolatban a CEO-val. 2008-ban a légitársaság addig nem látott mértékű veszteséget könyvelt el, csak a szállítmányozási üzletágban 40%-os forgalomcsökkenést szenvedett el. A két vállalat az egyesülés óta ezenfelül azon munkálkodik, hogy a francia és holland munkamódszereket harmonizálja és a két beszerzési szervezetet összekapcsolja.

Egyensúlyozás
A CEO-CFO-CPO háromszögjellegű kapcsolata kulcsfontosságú a válság leküzdésében. Az Air France-KLM esetében a beszerzési vezető a Group Executive Board egyenrangú tagja. „Ebben a háromszögben a beszerzés és az üzleti területek intenzív és kiegyensúlyozott kooperációja zajlik” – mondja Frank de Reij, Executive Vice President & Group CPO. „A beszerzés feladata a tartós költségcsökkentés, költségelkerülés és likviditásmenedzsment. A CFO meghatározhatja a pénzügyekhez és a költségekhez kapcsolódó célokat, de a CPO mondja meg, hogyan kell cselekedni.”
Ebben az esetben a beszerzés egyértelműen az intézkedések motorja. „Nem látom okát, miért kellene a CPO-nak a CFO felé jelentenie. Sokkal fontosabb, hogy az igazgatósági vezető a beszerzési vezető mögött álljon, aki így egyenrangú üzleti partner” – hangsúlyozza Frank de Reij, aki évi 5 milliárd eurónyi beszerzési volumenért felel. Ennek ellenére a beszerzésben a teljesítmény mérése kihívást jelent. Ennek során a beszerzés és a pénzügy közötti kapcsolat különleges szerepet kap. 
A Deutsche Post DHL pénzügyekért felelős igazgatósági tagja, Lawrence A. Rosen számára a CPO és CFO partneri viszonya ma fontosabb, mint valaha: „Mindkettejüknek folyamatosan az értékteremtésen és a kockázatok minimalizálásán kell munkálkodniuk.” Ennek megfelelően a beszerzést hamar bevonják a logisztikai konszern beruházási folyamataiba. A beszerzésben nyújtott teljesítményt és eredményt világosan meghatározott KPI-k alapján nemzeti, regionális és globális szinten vezérlik. A nettó forgótőkét 2007 vége és 2009 vége között 890 millió euróval sikerült csökkenteni. A beszerzés hozzájárulásának tekinthető többek között az olyan intézkedések, mint a fizetési határidők módosítása és a szállítói finanszírozási program. A TOP 100 beszállítók körében végzett stabilitási ellenőrzés megvizsgálja azok pénzügyi állapotát és gazdasági életképességét.

Az Opel/Vauxhall beszerzésért és logisztikáért felelős alelnöke, Thomas A. McMillen is CEO-jának, Nick Reillynek, a GM Europe elnökének jelent. A célkitűzéseit azonban Mark Jamestől kapja, aki 2010 januárja óta a rüsselsheimi Opel új pénzügyi ügyvezetője. „A kivitelezés mozgástere természetesen a miénk” – hangsúlyozza McMillen. Az impulzusok viszont mindkét oldalról jönnek. „A CFO talán nem mindig érti, ahogyan eljárunk, ezekben az esetekben beszélnünk kell.”

CEO-CFO-CPO háromszög kapcsolat kulcsfontosságú a válság leküzdésében.

Bármilyen megjelenési formája is van azonban a beszerzési és a pénzügyi vezetők együttműködésének, mindkettejüknek szorosan rajta kell tartaniuk a szemüket a piacon. „A CFO-nak és a CPO-nak képesnek kell lennie összehangolt intézkedésekkel reagálni a gyaníthatóan emelkedő nyersanyagköltségekre, az átmeneti szűk keresztmetszetekre az ellátásban, a meghosszabbodott szállítási határidőkre és az árfolyam-ingadozásokra”; ezt az üzenetet fogalmazta meg Robert Fieten, a „European Procurement Excellence” (EPE) BME-konferencia vezetője a 200 európai pénzügyi és beszerzési vezető számára, akik Münchenben cseréltek eszmét a szorosabb kapcsolódási pontok kialakításáról.

Kockázatkezelés
A zavarok, csőd- és nemfizetési kockázatok korai felismerése volt az EPE-csúcs egyik központi témája. Ehhez kombinált beszerzési és pénzügyi/kontrolling szaktudás szükséges. Az Opel/Vauxhall esetében naponta küldik a szállítói áttekintést a detroiti globális beszerzési szervezetnek. Thomas McMillen Münchenből kevesebb, mint egy százaléknyi fizetésképtelen szállítóról és kevesebb, mint kétszázaléknyi veszélyeztetett szállítóról számolt be a teljes beszállítói bázist tekintve. Az új termékpolitika keretében a szállítók száma az év végéig 20 százalékkal csökken. A vállalat egyidejűleg a stratégiai beszállítókra összpontosít, „akik e nyugtalan időkben is hűségesek az Opelhez” – mondja a michigani férfi. „A fordulathoz megbízható partnerekre van szükség.” Az opelesek kockázatkezelése azonban nem tervez beszállítói finanszírozói programokat. 
A kockázatkezelés a svájci csomagolóanyag-gyártó TetraPak számára is a beszerzés legfontosabb teendői közé tartozik. Már a válságot megelőzően is évente négy találkozóra került sor a beszállítókkal. Azonban amikor 2008 végén komoly problémák jelentkeztek a beszállítóknál, a vállalat késztetést érzett egy szisztematikus kockázatkezelés kialakítására. Egy speciális „kockázati térképen” azonosítjuk a beszállítók veszélyeztetettségi potenciálját és a vállalat beszerzése számára betöltött jelentőségükkel relációba helyezik. 
Az eljárás eredménye a rendszeres „kockázat-áttekintés”, amelyről a menedzsmentnek egy havonta lebonyolított telefonkonferencia keretében számolnak be. Az egyórás megbeszélésen a beszerzés mellett a logisztikai vezető, a pénzügyi vezető és a jogi szakterület vesz részt. A jogászokkal folytatott egyeztetésnek nagyobb szerep jut, mint a pénzügyi területtel folytatott konzultációnak” – mondja Fabrice d’Agostino, a TetraPak Business Control Supply Management vezetője. Ez elsősorban a szerződések ellenőrzését és a fizetési módokat érinti. A fizetési határidők témájában aztán újra a CFO van porondon. A beszerzés és a pénzügy szorosan együttműködik – „rendkívül fontos mindazonáltal az ügyvezetés elkötelezettsége” – hangsúlyozza d’Agostino.

Jobb cashflow
A BorgWarner autóipari beszállító esetében is a beszerzés azon koncepciók motorja, amelyek a vállalati likviditás javításához hozzájárulnak. Négy évvel ezelőtt indult a „Supply Chain Financing” program, amelynek keretében a beszerzést végző vállalat és a beszállító közé beiktatódik egy finanszírozó bank. A beszállító így egy általa választott időpontban lehívhatja a számla összegét. A BorgWarner pedig megállapodik a bankkal az általa teljesítendő, későbbi fizetési határidőkben. A megoldás előnye: a szállítók hamarabb a pénzükhöz jutnak, a BorgWarner pedig eurómilliókat tud így felszabadítani, amely összeg egyébként a szállítói lánchoz kapcsolódna. Ez a program először kételyeket ébresztett a pénzügyi oldalon, később azonban az elérendő cashflow-hatások révén a CFO-t is meggyőzte. „A pénzügyi területtől kaptuk a zöld jelzést, a kezdeményezés azonban tőlünk származik” – magyarázza John J. McGill, a BorgWarner alelnöke és CPO-ja. Szavai szerint azt is a beszerzés határozza meg, hogy mely szállítók vesznek részt a programban.

A csőd- és nemfizetési kockázatok korai felismerése - kombinált beszerzési és pénzügyi szaktudás igény

John McGill: „A beszerzésnek ma nagyon komoly rangja van vállalatunknál.” Szavai szerint korábban a beszerzők mindenekelőtt megrendelők és „kemény tárgyalási csontok” voltak, időközben területük szakértőjeként működnek, akiknek ezenfelül összetett nemzetközi szállítói kapcsolatokat kell menedzselniük. A BorgWarner öt független üzleti területén McGill beszerzési vezetőit egy-egy pénzügyi specialista is támogatja. „A holnap beszerzési vezetőjének erőteljes pénzügyi kompetenciákkal kell rendelkeznie.” Ezekre a képességekre különösen a válságos időkben van szükség. Így az autóipari beszállítónak az elmúlt évben is többet kellett a szállítói problémáival foglalkoznia, mint a költségcsökkentés témájával. „Minden válságból új ötleteket kell nyernünk” – mondja John McGill. „Nagyon sokat tanultam éppen az elmúlt hónapokban, ezért bízom benne, hogy ez a válság is új lehetőségeket fog hozni.”

Résztvevői szemmel

  • Kitűnő szervezés
    A konferencia során végig érezhető volt a rendezők körültekintő előkészítése és profi részvétele, amely mindig a résztvevők igényeihez igazodott. Ez már a felkért előadók személyében és a választott témakörökben is megnyilvánult, de még  a szünetek ütemezése is elősegítette a kapcsolat-teremtést a három párhuzamos szekció résztvevői között.
  • Networking/kapcsolatteremtési lehetőségek
    A BME szervezet vezetői és munkatársai  aktívan résztvettek az eseményekben, előzékeny házigazdaként szakembereket mutattak be egymásnak, de szükség esetén moderálták az élénk beszélgetéseket, netán szürke eminenciásként irányították azt vissza a megfelelő mederbe.
  • Etikai kódex
    A fórum jó lehetőséget biztosított a szervező BME részére hogy az új kezdeményezéseiket is bemutassák. Így például a társaság új beszerzési etikai kódexét a témát koordináló ügyvéd ismertette az érdeklődőknek, akik a kezdeményezés hátteréről és növekvő elfogadottságáról tájékozódhattak a BME standjánál.
  • Nemzetközi dimenzió:
    A Bajorországban szervezett előadássorozat előadói cégek vagy szervezetek képviselői voltak Németországból, Amerikai Egyesült Államokból, Svájcból, Franciaországból, Angliából, Spanyolországból. Az előadások angolul, a szünetbeli eszmecserék főleg németül folytak, míg a francia, olasz és közép-európai résztvevőknek köszönhetően a szakmai beszélgetések során igazi „nyelv-kavalkád” alakult ki – valódi élmény volt kérdésre válaszolni vagy hozzászólni egy-egy érdekesebb témához…

Összefoglalás:
A beszerzésnek és a pénzügynek élnie kell ezekkel az esélyekkel, közösen kell koncepciókat és megoldásokat kitalálnia a teljes vállalat értékteremtése növelésére. A CPO és a CFO által alkotott alfa-team: a jövő sikermodellje.

A tudósító a Beszerzési Vezetők Klubjának vezetőségi tagja, a Siemens Zrt.  SCM stratégiai igazgatója, aki az EPE 2010 konferencián az MLBKT képviseletében vett rész.

Szólj hozzá!

Címkék: kpi mlbkt kockázatkezelés bocsárdi lászló cpo

MIÉRT KERÜL TÖBBE KÖZBESZEREZNI?

2011.09.16. 00:09 közbeszsuli

Miért kerül többe közbeszerezni?

 

Index, 2009. november 24., kedd 06:47

Szakmai érintettségünkből és meggyőződésünkből kifolyólag is szeretnénk véleményezni a „Háziversenyen dőlt el a papírtender”című cikket. Cégünk elismert beszerzési szolgáltatóként évek óta támogatja a verseny- és a közszféra vállalatait, cégeit és intézményeit, hogy minden beszerzésüket optimálisan és a lehető legköltséghatékonyabb módon végezzék. Ez a gazdasági, szakmai támogatáson felül sok esetben a cikkben is hivatkozott árlejtés szoftver használatát is jelenti.

Az árlejtés a beszerzési szakmában világszerte régóta alkalmazott és elterjedt eszköz, amelyen az ajánlatkérő aukció keretében versenyezteti a tender során használt értékelési szempontokat, például az árat. Az árlejtés „különlegessége” abban áll, hogy az ajánlattevők egymással folyamatos versenyben állnak akár 100-200 egyre jobb ajánlatot is adva a verseny végéig, így nem ritkák a cikkben is említett 20-30%-os megtakarítások. Az elektronikus árlejtés a professzionális beszerzési folyamat mindössze egy, de a legkedvezőbb ár elérése érdekében megkerülhetetlen szakasza: végső soron a (papíros) beszerzési folyamat kiegészítése valósidejű hatékony versenyeztetéssel.

Egy valós példa a fentiekre, nagyjából másfél óra alatt majd' 200 licit és tízmilliós nagyságrendű megtakarítás. Mi a transzparens és hatékony beszerzés, ha nem ez?

argh

Míg a versenyszféra szereplői esetében az eszköz használata mindennapos és a cégkultúra szerves része, addig az állami szférában sajnos csak egy-egy szereplő alkalmazza. Ha megnézzük az EU sokak által ismert, a nagy értékű közbeszerzési hirdetményeket tartalmazó TED nevű kiadványát, abban elvétve találunk olyan magyar eljárást ahol az ajánlatkérő árlejtést venne igénybe. Míg itthon általánosságban a szervezeteket határozott ellenállás jellemzi, a cikkben szereplő MÁV-ot ezen a téren mindenképp egy pozitív irányú szemlétetváltozás példájaként és inkább kivételként említhetjük.

Az ellenállás számos oka közül egy lényegeset a Transparency International már körbe is járt az Indexen is hivatkozott tanulmányában, de a verseny- és a közszféra közti szakadéknak kulturális okai is vannak. Beszerzőnek lenni szakma, méghozzá csak megfelelő készséggel és képességekkel, és sok-sok gyakorlati tapasztalattal elsajátítható komplex szakma - szerencsére ettől az évtől már nálunk is oktatják a Corvinus Egyetemen.

Amíg a vállalati beszerzési szakemberek esetén alapvető elvárás a gazdásági felkészültség és a jó elemzőképesség, addig a közbeszerző képzésen jellemzően a jogi procedúrát, a kötelező beszerzési eljárásrendek alapos ismeretét oktatják. Az utóbbi esetben a piac részletes megismerése, az előzetes szakmai elemzések kidolgozása, a megtakarítások felmutatásának, a gazdaságossági szempontok felmérésének igénye szinte elhanyagolható szempont a jogi eljárás megfelelősége és támadhatatlansága mellett.

A több forrásból táplálkozó motiváció, és a megtakarítás elérését követő „premizálás” a közbeszerzésekben nem csak az egyéni szinten hiányzik. Ameddig egy versenypiaci cégnél tulajdonosi elvárás és az év végi bónuszt jelentő motivációs tényező a költségszint folyamatos csökkentése, addig ha egy költségvetési szerv a hatékony gazdálkodás eredményeképp' kevesebbet költ, egyetlen „jutalma” a következő évben az ennyivel csökkentett költségkeret lesz.

A beszerzési szakma úgy gondolja/gondolta, hogy ez a kiemelten forráshiányos időszak az állami és önkormányzati oldalon félre tudja tetetni a régi beidegződéseket és a szervezetek már egyszerűen nem tehetik meg, hogy a beszerzésben rejlő nyilvánvaló lehetőségeket nem használják ki. Sajnos úgy tűnik sok szervezet, önkormányzat szinte csőd közeli állapota sem képes a kialakult struktúrák megváltoztatására.

Ma már mindenki az "e-közbeszerzéstől" - azaz bizonyos eljárási szakaszok, például tendereztetés, megrendelés elektronikus lebonyolításától tart, pedig még az árlejtés előnyeit sem tapasztaltuk meg. Beindult a lobbigépezet, amely az elektronikus közbeszerzést 2010-től kötelezően előíró jogszabályt minden eszközzel módosítaná.

Az elektronikus tendereztetés - ellentétben az árlejtéssel - nem járul hozzá az árak csökkenéséhez, viszont ha megfelelően van kialakítva, akkor a rendszer fő hozadéka több eljárás gyorsabb lefolytatása, ami remélhetőleg azoknak az adminisztrációs költségnek a csökkenését eredményezi, amik ma egy közbeszerzési eljárást sokszor indokolatlanul terhelnek mindkét oldalon. Megjegyzendő hogy már itthon is rendelkezésre állnak azok a rendszerek, amelyek különböző mértékben ugyan, de a jogszabályokban előírt módon ki tudják szolgálni az elektronikus közbeszerzés jelentette funkciókat.

A közbeszerzés problémáinak megoldásához közelebb kerülünk, ha felismerjük, hogy azonos gazdasági cél esetén (költségcsökkentés) a megoldás sem különbözik a beszerzésben és a közbeszerzésben. Ha a közbeszerzést jó szándékú, szakmailag tapasztalt beszerző a már máshol elterjedt támogató eszközökkel végzi, akkor a megtakarítások azonnal jelentkezni fognak.

Szabó Ákos

(az Electool Hungary Kft. ügyvezetője, a Beszerzési Vezetők Klubjának tagja)

Szólj hozzá!

Címkék: közbeszerzés szabó ákos

BESZERZÉSEK: SZŰRNI VAGY SZÓRNI

2011.09.16. 00:06 közbeszsuli

IT-Business, Kelenhegyi Péter, 2009. 10. 06. kedd

 

Beszerzések: szűrni vagy szórni

Bármely termék vagy szolgáltatás – a fúrógéptől az iptv-szolgáltatásig – számos elemből tevődik össze; ezeket a gyártó vagy szolgáltató különböző beszállítóktól veszi át, s így azok ára, minősége határozza meg a végtermék árát, minőségét. A beszerzési vezetők hivatottak megtalálni az optimumot.

A beszerzési menedzserek feladata, hogy egyensúlyba hozzák a tulajdonosi és a felhasználói érdekeket: a lehető legjobb konstrukcióban szerezzék be azt, amire a felhasználóknak, azaz a belső ügyfeleknek szükségük van.

A két kör érdekei azonban eltérőek: míg a tulajdonosok a beszerzési kondíciókra s ezzel a profit növelésére összpontosítanak, a belső ügyfelek nem az árat nézik, hanem az áru „szépségét”, használhatóságát. A tulajdonosok árérzékenységét magyarázza, hogy amennyiben a beszerzés egy forintot megtakarít, az azonnal egy forint eredményként jelentkezik a mérlegben, míg az értékesítésből egy forint eredményhez 10 százalékos haszonkulcs mellett tíz forint többletet kell elérni.

Kezdetben a legtöbb vállalat totálisan központosítja a beszerzést: a wc-papírtól a gőzmozdonyig mindent így szereznek be. Idővel azonban bizonyos beszerzéseket visszaengednek decentralizált beszerzésbe, s így hibrid modell alakul ki, bár az adott cég üzletileg kulcsfontosságú, alapvető mûködéséhez tartozó területeket jellemzően a központi beszerzés szolgálja ki. Értelemszerûen idetartozik az informatika, a hozzá kötődő eszközökkel, szolgáltatásokkal, fejlesztői kapacitásokkal.

Az informatikánál a beszerzés belső ügyfelei az it-szakemberek, és a beszerzők adják a kereskedelmi oldalát. „Mi beszerzők vagyunk azok a kellemetlen emberek, akik mindig megkérdezik a szakmai oldalt, hogy miért éppen ezt, miért éppen így, miért éppen ennyiért kellene beszerezni” – mondja Werle Zoltán,a MÁV Zrt. társasági szolgáltatásainak igazgatója.

Minősítés, minőség

A szabadpiaci beszerzést folytató vállalatok többnyire minősített beszállítókkal dolgoznak. Az előminősítés általában azt hivatott tisztázni, hogy egy adott feladatra a szállító, vállalkozó valószínûleg képes-e vagy sem. Az előminősítés során a referenciák, a gazdasági, szakmai alkalmasság mellett ma már a minőségbiztosítási rendszert, a társadalmi felelősségvállalást is figyelembe szokás venni, hiszen ezek is utalnak a cég érettségére.

A teljesítést követő utóminősítés elkészítése ennél egyszerûbb, rendszerint a szakmai oldalra, azaz a belső ügyfélre háruló feladat, amit nem érdemes túlbonyolítani. Az utóértékelés során általában a határidők betartását, a szállító problémamegoldó készségét, rugalmasságát, a teljesítéshez kapcsolódó esetleges büntetéseket, környezetvédelmi bírságokat veszik lajstromba.

A legtöbb megrendelő a honlapján is feltünteti a minősítési rendszer szerkezetére, az egyes elemek súlyozására vonatkozó tudnivalókat, a beszállítóknak pedig rendelkezésükre bocsátja az elkészült értékelést, hogy lehetőséget biztosítson számukra a konzultációra és – ha szükséges – bizonyos értékelési kritériumok javítására.

„Fő megkülönböztető jegyünk a másfél évtizedes tapasztalaton túl a kiemelkedő képzettséggel rendelkező munkaerő és a minősítések. A minősítések jelentik a garanciát arra, hogy ügyfeleink minden esetben a legkiválóbb minőségû szolgáltatást vagy technológiát kapják” – mondja Vida Szabolcs, a Synergon Rendszerintegrátor ügyvezető igazgatója. A vállalat ennek érdekében nagy hangsúlyt fektet azok megszerzésére és fenntartására, legyen szó cégszintû (például ISO), szállítói (például NATO, Paksi Atomerőmû), illetve szakmai minősítésről (például Cisco-, IBM-, Microsoft- stb.). A minősítéseknél azonban a kulcsszó a folyamatosság, hiszen megtartásukhoz, megújításukhoz állandó szakmai képzésekre van szükség, illetve arra, hogy a mindennapi mûködés a szabályozott folyamatok szerint történjen. Vannak pályázatok, amelyek megkívánnak bizonyos minősítési tanúsítványokat, ugyanakkor az ügyvezető tapasztalatai szerint minden ügyfél értékeli, ha ajánlatadásnál a szállító a referenciák mellett hivatalos minősítéssel is rendelkezik.

Például a Magyar Telekomnál az összesített minősítésből 30 százalékkal részesedő előminősítésben a referenciák 20, a gazdasági adatok 35, a minőségügyi adatok 45 százalékkal esnek a latba.

A maradék 70 százalékot az utóminősítés alkotja, amelyben a határidők tartásának és a végzett munka vagy termék minőségének 30-30, a reklamációnak, a rugalmasságnák és a környezeti károkozásnak vagy a szállító hibájából következő mennyiségi eltérésnek 10-10 százalék a súlya. Az elő- és utóminősítés összesített pontszámai alapján minősítik véglegesen az egyes szállítókat.

Ötven vagy annál kevesebb pontot szerzett szállító (D kategória) nem alkalmazható, 71–90 pont kell az alkalmas, 91–100 pont az ajánlottan alkalmas kategóriához. Thilo Kusch gazdasági vezérigazgató-helyettes szerint a Magyar Telekom regisztrált, minősített vagy előminősített szállítójának lenni „ismertséget” jelent, de a minősítési eredmény referenciaként szolgálhat más cégeknél is.

Nem a méret számít

A minősítési rendszer nem zárja ki a versenyből a kisebb piaci szereplőket: Werle Zoltán szerint egy-egy egyszerûbb feladat – például weblapszerkesztés vagy folyamatos tesztelés – kisebb cégeknek is testhezálló lehet.

 

A Budapest Banknak is egy sor informatikai beszállítója tartozik a kis- és középvállalati körbe – mondja Varga Csaba informatikai szállítók menedzseléséért felelős vezető.

A banknál külön iroda foglalkozik az it-beszállítók menedzselésével; míg a beszerzési részleg GE-megfelelési, jogi és egyéb szempontok szerint vizsgálja a beszállítókat, az iroda sokkal inkább az it-szakmai háttérre, így a belső és külső, ezen belül különösen a banki, pénzügyi szektorban fellelhető referenciákra, megítélésre fordít figyelmet. Az e célra kidolgozott szabályrendszer alapján a bank minden egyes szállítóját osztályozza, besorolja, fél- vagy negyedévenként ellenőrzi. Emellett a GE-nek az infrastruktúraszállítók jelentős részével anyavállalati szintû, globális megállapodásai vannak, hasonlóképpen az outsourcing-partnerekhez, amelyekről a Budapest Bank szakemberei szintén nemzetközi szinten szerezhetnek információt. A GE-bankok szép számmal kötnek ugyan helyi megállapodásokat is, de engedményeket ezek sem tartalmaznak: az it- és információbiztonsági előírások terén minden egyes szállítónak szabványos, anyavállalati szintű elvárásoknak kell megfelelnie.

 

Két kontingens fenntartása

Tizenkét vállalatot üzemeltet Magyarországon a Bosch-csoport, ezek nagyobb hányada gyártással, kisebb része kereskedelemmel foglalkozik – bocsátja előre Ficzere Ferenc regionális kommunikációs igazgató.

A gyártó cégeknek ezernél több vállalkozás szállít be alkatrészeket, részegységeket, félkész termékeket. A gyártási folyamatban a nemzetközi beszerzési osztály végez folyamatos minősítést, az informatikai hardverbeszerzéseknél egyszerűbb a feladat: évente hirdetnek nemzetközi kiválasztási-beszerzési tendert. Az ezen a szűrőn átesett hardverszállítók, illetve azok helyi képviselői számára a Bosch-vállalatok egy évre vonatkozó helyi tendereket írnak ki a központi megállapodásban szereplő referenciaárakkal.

A pályázatok nyerteseinek az ár mellett természetesen teljesíteniük kell a határidős, garanciális és egyéb feltételeket is. „Ezt a – minősítést is magában foglaló – procedúrát évente megismételjük ugyan, de ez nem jelenti azt, hogy évente váltunk beszállítót” – emeli ki a kommunikációs igazgató.

A gyártási folyamatok beszállítóira vonatkozó szabályok közé tartozik, hogy rendelkezniük kell ISO 9001:2000-es minősítéssel, készen kell állniuk a Bosch auditorainak szúrópróbaszerû ellenőrzéseire. Bár nevüket nem adja ki a vállalat, de annyit elárul a kommunikációs igazgató, hogy a gyártási folyamatok mindenkori zavartalanságának fenntartása érdekében a Bosch általában legalább két szállítóval köt megállapodást ugyanarra a termékre: az egyik kontingenst az egyik, a másikat a másik szállítónál kötik le. Ez a „tartalékolás” biztosítja, hogy a bonyolult minősítési procedúrát ne kelljen az elejétől lefolytatni, ha valamelyik beszállítónak nehézségei adódnának. Vannak persze olyan termékek, szolgáltatások, amelyeknél a „két lábon állás” nem oldható meg – ezeknél a minőségi elvárások még szigorúbbak.

"Sok-sok ezer terméket sok száz bbeszállítótól szerzünk be, így az auditálási szempontok is nagyon széles skálán mozognak, de az ár/érték arány, a minőség, a szállítási határidők, a fizetési feltételek, a minőségbiztosítás feltétlenül szerepelnek köztük” – magyarázza Ficzere Ferenc. Hozzáteszi: attól, hogy például egy mûanyagipari terméket töredékáron állítanak elő a Távol-Keleten, még nem feltétlenül éri meg onnan behozni.

A beszerzési vezetőnek – a minőségi szempontok mérlegelése mellett – számolnia kell a rárakódó szállítási költségekkel és logisztikai kockázattal is.

 

Egyensúly legjobb gyakorlatokkal

A kimondottan nyomott ár sem a piacnak, sem a beszerzőnek nem tesz jót, még középtávon sem – mondja Horváth Ferenc, a Magyar Televízió beszerzési vezetője. A döntően közpénzeket felhasználó MTV a közbeszerzési értékhatár alatti beszerzéseinek többségénél nem folytat klasszikus előminősítést, az ugyanis a beszerzési és logisztikai igazgató szerint fölösleges adminisztratív terheket róna a társaságra, és az eljárásokat sem gyorsítaná meg. „A jelenleg évente közel 34 milliárd forintból gazdálkodó MTV egy átlagos évben körülbelül hatezer szerződést köt, ebből nyolcszázzal a beszerzés és logisztika foglalkozik, a többi a mûsoros területek asztalára tartozik” – érzékelteti az arányokat Horváth Ferenc. A beszerzési szervezeti egység foglalkozik a társaság összes nem közvetlenül képernyős kötelezettségvállalásával, tevékenysége az irodaszer-beszerzésektől a banki, a fodrász-, a televíziós nézettségmérési szolgáltatásokon át a stúdiótechnikai, informatikaieszköz- és szoftver-, valamint gépjármûbeszerzésekig terjed. A televíziós szakmai, illetve a háttérterületek kiszolgálásának szempontjából számításba vehető körülbelül négyezer partnert negyedévenként aktualizált, szûrőkkel ellátott Excel-táblában tartják nyilván. A táblázatban a gazdasági alapadatok, kapcsolattartók mellett feltüntetik a lehetséges és a már létrejött együttműködés területeit. Hibátlan együttműködés esetén erről szóló bejegyzés kerül a megfelelő rubrikába, ha pedig fennakadás volt, a kivizsgálást követően rögzítik azt is, hogy a partner vagy az MTV hibájából adódott-e a zavar.

Az MTV évente 50-70 közbeszerzési eljárást folytat le, ezek mindegyikét alapos, részletekbe menő piackutatás és elemzés előzi meg.

„A beszerzési vezetőnek azt kell végiggondolnia, mikor, mit, mennyiért, kitől és milyen módon akar beszerezni a szervezet számára. E szempontok közül a mit és mikor kérdését rendszerint az üzlet, azaz a felhasználói oldal szokta meghatározni, a beszerzői szervezet többnyire a mennyiért, kitől és milyen módon kérdésekben dönt. Ha jól alakítják ki a beszerzési folyamatokat, a beszerzési ár és az üzleti hatékonyság egyensúlyban marad, de ha a döntési kompetencia valamilyen irányban elcsúszik, kevésbé hatékony beszerzési eredmények jönnek ki” – fogalmaz Nagy Zsolt,a Stratis elnöke, aki szerint a külső tanácsadók az üzleti optimum meghatározásában tudnak segíteni.

Megfontolandó lehet a tanácsadók bevonása a szervezet életében nem mindennapos beszerzéseknél, amilyen például egy vállalatirányítási vagy számlázórendszer cseréje, az informatika kihelyezése. „Gyakran a szervezeten belüli erőviszonyok határozzák meg, merre csúsznak el a beszerzési döntések; a legjobb gyakorlatok birtokában lévő külső szemlélők ezeknek az egyensúlyoknak a kialakításában segíthetnek” – mondja Nagy Zsolt. Szerinte a tanácsadó szerepe azoknak a módszereknek a kommunikálása, amelyek rendet teremtenek a rendetlenségben.

 

Tiszta viszonyok

A tanácsadók által rögzített beszerzési stratégiák, az általuk kialakított beszerzési eszközök általában a korrupció ellen hatnak, bár természetesen a humán faktort sohasem lehet és nem is szabad teljesen kizárni – véli Nagy Zsolt –, mert a túlbürokratizált, túlformalizált, teljesen automatizált és arctalanná váló rendszereknek a másik oldalon kell megfizetni az árát. „Ha két lábbal állunk a földön, akkor tudomásul kell vennünk, hogy a humán faktornak, az egyéni értékelésnek minden beszerzési folyamatban helyet kell hagyni – mondja –, így viszont mindig számítani lehet arra, hogy felüti a fejét olyan szempontrendszer, ami nem a beszerzés lényegéről szól.”Átlátható, tiszta viszonyok között mûködő beszerzési szervezetet létrehozni Horváth Ferenc szerint sem egyszerû.„Vagyunk néhányan, akik azt gondoljuk, hogy a közbeszerzés a beszerzés egy nagyon fontos részhalmaza, mert a közös pénzünket költik-költjük el ezeknél a beszerzési eljárásoknál. Csakhogy nem pusztán jogi történetről, hanem univerzális gazdálkodási, projektmenedzseri, jogi, pénzügyi és minden eljárásnál másféle szakmai hozzáértést igénylő, komplex történetről van szó, ami piackutatással kezdődik, és jó szerződés megkötésével, illetve a szerződésszerû teljesítéssel végződik. Ezzel szemben a mai magyarországi közbeszerzési gyakorlat az, hogy a kötelezettségvállalásnál általában a szabályozásnak akarnak megfelelni, s ha az megvan, sokan hátradőlnek.”

Csakhogy ha a korrupció, a szívességek cseréje mélyen beépül a gazdasági életbe, eltéríti a befektetéseket a gazdasági optimumtól, növeli a költségeket, és kiszorítja a tisztességes versenyt. Idővel a szereplők alkalmazkodnak a helyzethez, így a példa továbbterjed a társadalmi lét egyéb területeire is – figyelmeztet Alexa Noémi, a Transparency International Magyarország igazgatója. Véleménye szerint a magyarországi vállalatok csak akkor maradhatnak versenyképesek, ha valóban átlátható, elszámoltatható viszonyok és szilárd jogrend keretei között mûködhetnek, ahol a kiválasztás a minőség és a hatékonyság elvén alapul.

 

A csúszópénzek világa

Ezzel szemben a globális korrupciós barométer azt mutatja, hogy az üzleti szektorról alkotott vélemény világszerte egyre lesújtóbb: az emberek több mint fele véli úgy, hogy az üzleti szféra gyakran megvesztegetéssel próbálja befolyásolni a politikát, törvénykezést, szabályozásokat.

A Transparency International felmérése szerint Magyarországon az uniós tagországok átlagánál (1-től 5-ig terjedő skálán 3,6) lényegesen korruptabb az üzleti és magánszektor (4,3), a politikai pártok (4,2), a média (3,7), de a törvényalkotókat (3,8) és a köztisztviselőket (3,6) is megvesztegethetőnek tartják.A hazai adatok egyértelmûvé teszik, hogy amennyiben vissza akarják szerezni az állampolgárok bizalmát, az üzleti és a politikai elitnek közösen kell fellépnie. „A vállalatok belső ellenőrzési mechanizmusainak erősítésén, a pártok, képviselők és kampányok finanszírozásának átláthatóvá tételén túl szükség van olyan közös fellépésekre, amelyek a két szektor iránti bizalmat növelik” – állítja Alexa Noémi. Ugyanakkor úgy véli, az előkészítés alatt álló kormányzati antikorrupciós csomag erősítheti a korrupciós esetekről szóló bejelentéseket fogadó intézményeket, és biztosíthatja a bejelentők védelmét.

 

Kóklerek kiszûrése

Az informatikai közbeszerzéseknél nem ritka, hogy a keretmegállapodást elnyerő vállalkozások irreálisan alacsony beszállítói árat adnak meg, hatalmas szolgáltatási felértékkel, tudván, hogy a kiértékelésnél nagyobb százalékkal számít bele az áru beszerzési értéke. Az informatikai rendszerek megvalósításának összetettsége miatt megtehetik.

Másfelől viszont a Közbeszerzési Főigazgatóság sem javítja az átláthatóságot, amikor – miután végre önálló kategóriába sorolta az it-biztonsági termékeket – olyan pályázatot ír ki, amelyen csakis az eszközszállítót, a rendszert megvalósító szolgáltatót, a megvalósult rendszert átvilágító auditort és az üzemeltetőt tömörítő konzorciumok indulhatnak – jegyzi meg Klotz Tamás, az IVSZ főtitkára.

Mindenesetre régóta a „levegőben van” az informatikai szállítók minősítésének igénye, amire az IVSZ védjegyrendszert dolgozott ki. A szövetség alapvetően üzleti és szakmai felkészültségük alapján szándékozik auditálni a vállalkozásokat, de nem elégedne meg ennyivel: a cégnél foglalkoztatott munkatársak minősítése is a tervek között szerepel.

„Nem ritka, hogy egy projektnyertes (akár multinacionális) vállalkozás jól felkészült konzultánsok életrajzát csatolja a pályázati anyaghoz, de mire a teljesítésre sor kerül, kiderül, hogy az illető szakemberek már más projekteken dolgoznak, így helyettük csak külsőst vagy juniort tudnak biztosítani. Az eredmény nyilvánvaló: a megrendelő nem az elvárt minőséget kapja, az ügyfélben az informatika hasznosságáról, a megvalósítás könnyedségéről nem éppen a legkedvezőbb kép alakul ki” – magyarázza a védjegyeztetési tervet Klotz Tamás.

Az ISO-hoz hasonló folyamatminősítésekkel ellentétben az IVSZ szakmaspecifikus minősítése az ügyfél-elégedettség vizsgálatát is magában foglalja, és az etikus üzleti viselkedés irányába próbálja tolni a vállalkozásokat. 

Szólj hozzá! · 1 trackback

Címkék: hatékonyság közbeszerzés megtakarítás horváth ferenc transparency it támogatás werle zoltán

MÉLTÓ HELYÉRE TENNI A BESZERZÉST - interjú Kovács Lászlóval

2011.09.16. 00:01 közbeszsuli

 MÉLTÓ HELYÉRE TENNI A BESZERZÉST

Több mint húsz éve gyakorlatilag ugyanannál a vállalatnál dolgozik Kovács László, az ELMÜ beszerzési igazgatója, ám közben volt annyi váltás a munkájában, mintha többször cserélt volna munkahelyet. Ezt azonban csöppet sem bánja, sőt.

Az indulás ennél nem is lehetett volna egyértelműbb és egyenesebb: a Győrben elvégzett villamosipari szakközépiskola után Budapestre, a Kandó Kálmán Villamosipari Műszaki Főiskolára vezetett Kovács László útja, ahol 1986-ban szerzett villamos üzemmérnöki diplomát. A tanulás ezzel persze még nem ért véget, a következő egy évtized során még két diplomát is begyűjtött az eredeti mellé.

Feszültség alatt

Ezeket azonban már munka mellett szerzi meg: az első diploma kézhez kapása után a Budapesti Elektromos Műveknél helyezkedik el, ahol a főelosztóhálózati nagyfeszültségű üzemmérnökségen dolgozott elektrikusként. Négy év múlva, 1990-ben átkerült az észak-budai üzemigazgatóságra: itt már közepes és kisfeszültségű hálózatok üzemirányítása lett a feladata. "A két terület annyiban jól kiegészítette egymást, hogy az elektromos hálózat minden szegmensében, a nagy-, közép- és a kisfeszültségűben is szert tehettem műszaki-irányítói tapasztalatokra", mondja Kovács László arról, miért érte meg a váltás.

Az üzemirányítás talán már több találékonyságot követelt meg a szakemberektől: a nagyfeszültségű hálózatban vannak tartalékok, és automatikusan át tud kapcsolni, ha valahol hiba van; a közép- és kisfeszültségű hálózatban viszont manuális módszerekkel kell behatárolni a hibát és dönteni a beavatkozás mikéntjéről. Ez segítette a stratégiai gondolkodás kifejlődését, hiszen villámgyorsan kellett dönteni, hogy a rendelkezésre álló erőforrásokkal hogyan lehet a lehető legkevesebb kapcsolással ellátni az áramszolgáltatásból kiesett területet. Nem véletlenül tartja műszaki karrierje fénykorának ezt az időszakot Kovács László. Közben nem hagyja abba a tanulást sem: erre az időszakra (1991-re) esik a második diploma megszerzése is, a BME villamosmérnöki szakán.

Három év elteltével ismét továbblép: a szentendrei kirendeltség vezetője lesz, és ezzel elindul azon az úton, amely mára a műszaki területekről a közgazdaság felségvizeire vitte őt. Mivel az Elektromos Művek akkor vette vissza a díjbeszedési tevékenységet is, bele kellett kóstolnia az értékesítési munkába: a kirendeltséghez tartozó terület műszaki ellátása mellett ki kellett építeni és irányítani a leolvasási-számlázási tevékenységet is. "Ez a teljes kirendeltség életében nagy változás volt, hiszen korábban csak a műszaki  tevékenységgel kellett törődni, most viszont fontossá vált a kereskedelmi-pénzügyi tevékenység is, nekem személy szerint pedig a kirendeltség költséggazdálkodása is a feladataim közé tartozott", mondja erről az időszakról Kovács László. Az új ismereteket azonban nem csak az életből nyeri: kirendeltségvezetőként újabb iskolát végez el, és 1997-ben kapja készhez a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem közgazdasági szakoklevelét.

Értékesítés kicsiben és nagyban

Tovább lazul a kapcsolata a műszaki területtel 1998-ban, amikor megbízzák a kisfogyasztói értékesítési osztály vezetésével. Itt már a fogyasztói műszaki szolgálat -- a mérőhelyek kialakításának, a hálózatra kapcsolás feltételeinek meghatározása -- megszervezése lesz a feladata. Noha ez még valamennyire műszaki területnek minősíthető, ebben a munkakörben már a folyamatok rendszerek kialakítása, szabványosítása volt elsődleges munkája.

Pályája kezdetén a nagyfeszültségű hálózatról váltott kisfeszültségű hálózatra Kovács László; 2001-ben pedig egy valamennyire ellentétes irányú mozgással a kisfogyasztói értékesítési területről átkerül a nagyfogyasztói értékesítésre. Itt már azoknak a fogyasztóknak (ipari üzemek, egyebek) értékesít villamos energiát , amelyek a közép- és nagyfeszültségű hálózatról vételezik az áramot.

Ez egészen másfajta értékesítési terület, mint a kisfogyasztói -- erősíti meg gyanúnkat Kovács László. Míg a lakossági piacon a sztenderdizálás a jelszó, a nagyfogyasztóknak sokkal inkább egyéni igényeik vannak, amelyeket testre szabottan kell kielégíteni: tekintettel kell lenni a terhelési görbére, a nappali és éjszakai fogyasztási igényre, a kapacitásigények várható változására; mind a tervezésben, mind a teljesítménygazdálkodásban a fogyasztók komoly partnerének kellett lennie az áramszolgáltatónak.

Ez olyan munkakör volt, ahol nagyon jól jött Kovács Lászlónak, hogy egyaránt otthonosan mozgott a műszaki és a közgazdasági témákban. (Ezúttal sem hagyta abba a tanulást: elvégzett egy kontrollingakadémiát is.) Az árképleteknek műszaki tartalmuk is van, másképp kell számolni, ha a beruházási költségeket, és másképp, ha a működtetési költségeket akarják minimalizálni. A tárgyalások során mind a műszaki, mind a pénzügyi partnerekkel tudott közös nyelvet beszélni, ami nagymértékben megkönnyítette mind a két fél dolgát.

Nem eladni, venni

A néhány évenkénti váltás ezúttal sem maradt el: 2003-ban már az ELMÜ beszerzési igazgatójának posztját tölti be. "Szeretem a váltásokat: négy-öt évente mindig új helyre kerültem, és mindig úgy tudtam váltani, hogy az új munkakörömben tudtam a korábbi tapasztalataimra építeni, ugyanakkor új távlatok is nyíltak előttem; ráadásul szeretem a kihívásokat", foglalja össze, miért is próbálta ki magát annyi területen az elektromos szolgáltatón belül.

Abból a szempontból kimondottan nagy váltás volt a korábbi munkákhoz képest, hogy most nem eladni, hanem vásárolni kell. "Nagyon érdekelt a feladat, mert mindig úgy éreztem, hogy minden vállalatnál az értékesítés szervezetileg, módszertanilag és presztízsben is a beszerzés előtt jár; szerettem volna a megszerzett tapasztalatokat a beszerzés terén is kipróbálni és átültetni a gyakorlatba", mesél arról Kovács László, miért vállalta el az új pozíciót.

Az ELMÜ-nél a beszerzési igazgatóság feladata minden olyan áru és szolgáltatás beszerzése, amely a működéshez kell, nem csak a saját részre, hanem mindazon vállalatoknak, amelyek a liberalizáció miatt váltak ki a szolgáltatóból (például hálózatüzemeltetés). Ebbe beletartoznak a hálózati áruk és szolgáltatások (kábelek, transzformátorok, fogyasztásmérők, hibajavítási és számlanyomtatási szolgáltatások, egyebek); illetve azok a termékek és szolgáltatások, amelyek a cég működőképességének fenntartásához kellenek, az irodabútortól a mobiltelefonig. Legyen szó bármilyen területről vagy bármilyen szervezetről, anyagot és szolgáltatást csak a beszerzési igazgatóságon keresztül lehet megrendelni -- ebből az első időkben voltak is súrlódások.

Nem könnyíti meg a munkát, hogy közszolgáltató lévén az ELMÜ-nek közbeszerzés útján kell megrendelnie a hálózattal közvetlenül összefüggő termékeket, szolgáltatásokat. Nem tartoznak ugyan a központosított közbeszerzés hatálya alá, ám így is sok energiát visz el a szükséges formaságok betartása. "Nem vagyok elégedett a közbeszerzés jelenlegi gyakorlatával, de a vonatkozó törvény módosítása során nem sikerült érvényesíteni a közbeszerzési eljárásra kötelezett szolgáltatók szempontjait igényeit, pedig mindenképpen változásokra lenne szükség, hogy a közbeszerzés elérje a piaci szféra versenyképességét és az elméletet közelebb lehessen hozni a gyakorlathoz", foglalja össze véleményét Kovács László..

Átalakuló folyamatok

Az elmúlt négy év során több változáson is átesett az ELMÜ beszerzési gyakorlata. Kovács László nagy eredményének tartja, hogy sikerült együttműködő partneri viszont kiépítenie a házon belüli ügyfelekkel, akiktől az igénylések érkeznek. A tavalyi év komoly vívmánya, hogy elkészült az a beszerzési terv, amely révén egy évre előre tervezhetővé vált a beszerzők munkája. Pontosan lehet tudni, hogy melyik eljárást mikor kell elindítani, és mikorra kell megkötni a szerződést, hogy az igénylők időben hozzájussanak a kért termékhez vagy szolgáltatáshoz. Az igénylők és a kontrolling bevonásával készült terv egyébként mindenki számára hasznos, mert az összes érdekelt félnek biztosítja a folyamatos zökkenőmentes munkavégzéshez szükséges előrelátást.

Mindeközben sikerült a műszaki területen dolgozók attitűdjét is megváltoztatni. Nem elég pusztán leadni a rendelést: meg kell tudni indokolni, hogy miért éppen azt és miért annyit rendelt valamiből, és műszaki érvekkel alá kell tudni támasztani, hogy miért nem lenne jó a 10 százalékkal olcsóbb eszköz.

A beszerzés informatikai támogatására az SAP R/3 vállalatirányítási rendszer megfelelő modulját használja az ELMÜ: ebben van leképezve az összes folyamat és szerepkör, a megrendelésektől a szállítói kifizetésekig. Az irodai kellékanyagok beszerzésére már alkalmazták az elektronikus aukciót, és igen pozitív tapasztalatokat szereztek ezzel kapcsolatban. Idén még egy lépéssel továbbmennek, és bevezetik a katalógusrendszerű beszerzést. A megrendelhető közvetlen költséghelyes anyagokat -- irodaszer, festékpatron, egyebek -- egy mindenki számára elérhető belső weblapon teszik közzé. (A katalógus feltöltése természetesen a beszállítókkal való keretszerződések alapján történik.)

Ezen a felületen keresztül lehet rendelni, a szállítók pedig a megrendelés helyére szállítják ki az árut -- vagyis egyből oda megy az áru, ahol arra szükség van -- emeli ki az egyik előnyt Kovács László. Vizsgálják annak lehetőségét is, hogy milyen szolgáltatásokat lehetne felvenni ebbe a katalógusba -- az esélyes jelöltek között van a repülőjegy-rendelés vagy a szállásfoglalás. A katalógusrendszer nem csak a beszerzés átláthatóságát javítja, hanem arra is módot ad, hogy a szervezeti egységes vezetői jobban nyomon kövessék az alájuk tartozó terület kiadásait.

Eddigi munkája legkomolyabb sikerének tartja, hogy az ELMÜ-n belül sikerült a beszerzési terület elismertségét növelni. "Komoly szakmává nőtte ki magát a beszerzés, és az itt dolgozó munkatársaknak nem csak műszaki, hanem közgazdasági és jogi ismeretekkel is rendelkeznek, és képesek arra, hogy az elejétől végigvigyenek több milliárdos szerződéseket" sorolja a munkához szükséges tulajdonságokat Kovács László.

Több fronton a szakma presztízséért

Ugyanakkor nem mindenütt ilyen rózsás a helyzet. A beszerzést számos vállalatnál még most sem értékelik kellőképpen -- állítja Kovács László. Az értékesítés mindig is inkább reflektorfényben áll: sokkal nagyobb csinnadrattával jár, ha a bevételeket 10 százalékkal sikerül emelni, mint amikor tíz százalékkal csökkentik a kiadásokat, például a beszerzéssel együttműködve. "Pedig a beszerzés legalább olyan fontos a cég életében, mint az értékesítés", állítja határozottan Kovács László. Ha a beszerzés megtakarít 10 forintot, az 10 forint tiszta nyereséget jelent; de ha az értékesítés nő 10 százalékkal, abból legfeljebb 3 százalék lesz a tiszta nyereség.

Ráadásul itt Európában már nem nagyon bővülnek a piacok -- teszi még hozzá a beszerzési igazgató. A versenyképesség fokozásához hatékonyabban kell működni, és ehhez hozzátartozik a beszerzés hatékonyságának növelése is, például a megfelelő szervezet kialakításával és a modern technológiák alkalmazásával. "A beszerzés nem ott kezdődik, amikor kiírom a tendert és bejöttek az ajánlatok: előtte el kell végezni a piacelemzést, pontosan fel kell mérni és meg kell fogalmazni az igényeket", számol le egy sokakban élő tévképzettel Kovács László. Nem a bevásárlás a lényeg: hosszabb távú stratégiával kell rendelkezni, építeni kell a piacot, és jó együttműködést kell kialakítani a partnerekkel; csak ilyen esetben lehet kölcsönös előnyökre épülő üzleti kapcsolatokat kiépíteni.

Szakmai tapasztalatait nem csak cégen belül kamatoztatja Kovács László. Több éve a Budapesti Kereskedelmi és Iparkamara Közbeszerzési Munkabizottságának vezetője, és ebbéli minőségében igyekszik növelni a szakma presztízsét és átadni a megszerzett ismereteket az újabb generációknak. "Szeretném, ha a beszerzés a méltó helyére kerülne és elismert szakma lenne Magyarországon", árulja el távolabbi célkitűzéseit Kovács László. A beszállítói oldallal való jó kapcsolatokat a Magyar Elektrotechnikai Egyesületben tudja ápolni, ahol a Villamosenergia Társaság elnöke. Ugyanakkor aktívan részt vesz a beszerzői szakma fórumain is, többek között az MLBKT Beszerzési Klubjában.

Schopp Attila (Logisztikai híradó)

Szólj hozzá!

Címkék: kovács lászló

Etikus üzleti gyakorlat a beszerzésben és az ellátásban - BVK ajánlás

2011.09.15. 23:53 közbeszsuli

 Etikus üzleti gyakorlat a beszerzésben és az ellátásban - ajánlás

Ajánlásunk gazdálkodó szervezetek – elsősorban üzleti vállalkozások– számára készült. Kidolgozásakor nemzetközi szakmai szervezetek ajánlásaiból indultunk ki, valamint számos hazai gyakorlati szakembert is bevontunk a munkába. Olyan anyag kialakítására törekedtünk, amely segítséget nyújthat a vállalatok számára beszerzés etikai kódexek elkészítéséhez, ugyanakkor szerettük volna elérni azt is, hogy etikai kérdésekről szó essék szakmai fórumokon.

Az üzleti gyakorlat etikusságának biztosításához azonban számos feltétel teljesülése szükséges. A teljesség igénye nélkül az alábbiakra hívjuk fel a figyelmet:

1. Az etikai alapelvek betartása elengedhetetlen a beszerzési folyamatban érintett összes szereplő számára, tekintet nélkül azok szakmai illetve szervezeti hátterére.

2. Az Etikai kódex elkészítése, léte önmagában még nem szavatolja az etikusságot. Ehhez szükséges a téma folyamatos napirenden tartása, kisebb és nagyobb közösségekben egyes kérdések értelmezése, a követendő magatartás kialakítása és az ellenőrzés biztosítása.

3. A vállalati beszerzési kódexek általános tartalmán túl minden ezen a területen dolgozó szakembernek feladata a beszerzési szakma elismertségének előmozdítása.

 

Beszerzési Vezetők Klubja

  

 Etikai alapelvek a beszerzésben és az ellátásban

 

  1. A beszerzések átlátható és szakszerű kezelése
  2. Együttműködésre, kölcsönös előnyökre való törekvés a beszállítókkal
  3. A verseny és a versenysemlegesség biztosítása
  4. Információk bizalmas kezelése
  5. A befolyásolhatóság közvetlen illetve közvetett módjának elkerülése
  6. Lojalitás a munkaadóhoz

 

 

Az etikai alapelvek értelmezése:

1. A beszerzések átlátható és szakszerű kezelése

A beszerzési feladatok végzése során törekedni kell az alapvető szakmai szabályok betartására, a szakmai ismeretek fejlesztésére valamint minél magasabb szintű alkalmazására. Ezen belül kiemelten kezelendő a jogkövetésre való törekvés, a folyamatok átláthatóságának biztosítása, a szükséges és elégséges információk megfelelő az egyenlő elbánás elvének betartása melletti kommunikálása, az alapos szakmai ismeretek elsajátítása, fejlesztése és alkalmazása.

2. Együttműködésre, kölcsönös előnyökre való törekvés a beszállítókkal

A beszerzési folyamat résztvevőinek törekedni kell arra, hogy a vállalati célokat a partnerek méltányolható érdekeinek tiszteletben tartásával mozdítsa elő. Ez a szemlélet meg kell hogy jelenjen a beszállítókkal illetve a vállalaton belüli érintettekkel való kapcsolatban is, különös tekintettel az udvariasságra és a kölcsönös tiszteletadásra.

3. A verseny és a versenysemlegesség biztosítása

A beszállítók kiválasztásánál a verseny és az esélyegyenlőség fenntartása a beszerzési folyamat hatékonyságának, ill. a megfelelő ellátásnak alapvető feltétele.

4. Információk bizalmas kezelése

A beszerzési folyamatban résztvevők tevékenységük során esetenként olyan bizalmas információkhoz is hozzáférnek, amelyek vállalatukra, beszállítóikra és versenytársaikra vonatkoznak. Az ilyen információkat nem szabad előzetes felhatalmazás nélkül nyilvánosságra hozni. A etikai kódexnek fel kell hívni a figyelmet ezen információk bizalmas jellegére és meg kell tiltani, hogy a beszállítókkal tárgyalt árról, illetve az ajánlatkérésekre érkezett ajánlatokról a beszállítók versenytársainak információk átadásra kerüljenek.

5. A befolyásolhatóság közvetlen illetve közvetett módjának az elkerülése

Biztosítani kell, hogy a beszerzési folyamatban résztvevők cselekedetei és (beszerzési) döntései függetlenek legyenek a tárgyhoz nem tartozó kényszerektől és személyes érdekektől. Ez egyrészről az érdekkonfliktusok kerülését és felfedését, másrészt a korrupció, etikátlan viselkedés, befolyásolhatóság és ezek látszatának az elkerülését jelenti.

6. Lojalitás a munkaadóhoz

A beszerzés a vállalat egyik jelentős képviselője a külvilággal való kapcsolatokban. Ebből kifolyólag a saját vállalat céljai előnyt élveznek a beszállító céljaival és a személyes célokkal szemben.

Szólj hozzá!

Címkék: etika transparency bvk beszerzési vezetők klubja

süti beállítások módosítása